Що таке оптимізація для підприємства. Просто про складне: що таке оптимізація штатного розкладу? У чому полягає оптимізація процесів виробництва

Для співробітників будь-якої організації слово «оптимізація» звучить як щось незвідане і, безперечно, страшне. Вся справа в тому, що мало хто повною мірою уявляє, яким чином може, а головне – відбуватиметься ця горезвісна оптимізація персоналу або, іншими словами, скорочення чисельності працівників.

Обговоримо актуальну тему разом із HR-експертом Маргаритою Мітюшкіною.

Давайте розглянемо, що таке оптимізація. Пропоную кілька визначень:

1. Оптимізація – це пошук найкращого рішення задля досягнення цілей компанії у заданих умовах.
2. Оптимізація чисельності – це скорочення витрат утримання персоналу (як шляхом зменшення кількості працівників, і шляхом зниження рівня доходу персоналу).

Не секрет, що будь-яка організація функціонує з єдиною метою – отримання прибутку за мінімально можливих витрат. Тому, коли йдеться про реструктуризацію та подальшу оптимізацію, багато власників бізнесу починають із скорочення витрат за тими структурними підрозділами, які є «споживаючими» - тобто ті, які не приносять видимого (прямого) прибутку компанії. Зазвичай це адміністративно-управлінський блок (управління персоналом, АГВ, бухгалтерія).

Як показує практика, роботодавці часто грішать тим, що починають «різати» персонал, починаючи з «непотрібного» (на їхню думку) обслуговуючого персоналу.

У результаті загальна чисельність співробітників компанії, що переживає період кризи, не змінюється. Але при цьому надавати послуги, супутні будь-якої підприємницької діяльності, просто нікому. Адже в першу чергу вирішили позбавитися support staff, і то – вибірково, «експертним» методом. Що ми маємо на виході? Звичайно ж, негатив з боку персоналу, який вибув, так і працює, тому що всі ми люди і в такі моменти відчуваємо сильний стрес. Щодо самої компанії, то вона як роботодавець підриває свою репутацію та імідж на ринку праці.

Поширені також ситуації, коли керівництво компанії вдається до таких заходів:

• стимулювання співробітників похилого віку достроково виходити на пенсію,
• переведення працівників на інші (як правило, нижчестоящі та нижчеоплачувані) посади або ж переведення в інші структурні підрозділи,
• стимулювання окремих категорій працівників звільнятися за власним бажанням або за певними виплатами (при звільненні за згодою сторін).

Крім того, часто практикується перерозподіл працівників усередині одного департаменту/відділу/сектору при об'єднанні, наприклад, двох відділів до одного. І тоді співробітникам, які раніше обіймали керівні посади, нічого не залишається, як перейти на рядові посади, запропоновані в рамках оптимізації, або інший варіант – звільнятися.

В нас оптимізація. Що робити?

Коли компанія вирішує оптимізувати персонал, процес завжди і для всіх проходить болісно: чи то керівник, якому необхідно вибрати, хто ж залишиться з ним працювати далі, а кому доведеться покинути компанію, чи рядовий фахівець, який перебуває у підвішеному стані, поки не буде , так би мовити, оприлюднено весь «чорний» список.

Психологічно завдання взяти та звільнити якусь кількість людей, звичайно ж, дуже складне. Як правило, найболючіший крок – повідомити індивідуально кожному працівникові про рішення керівництва, що випадає на частку HR-менеджерів. Як поводитись у такій ситуації? Насамперед, залишатися людьми! Поговоривши по-людськи, ви апріорі будете вищим за всіх тих керівників, які вважали за краще промовчати і перекласти на вас свою відповідальність.

Найголовніше правило під час проведення оптимізації: компанія має чітко розуміти, що вона отримає внаслідок всіх процедур. Дуже важливо все грамотно прорахувати і продумати, щоб зрештою не вийшов зворотний ефект.

Це правило включає кілька великих блоків:

• визначення перспективних цілей компанії, постановка завдань;
• Оптимізація існуючих бізнес-процесів;
• Розробка нової організаційної структури підприємства;
• визначення чисельності персоналу;
• Опрацювання процедури виведення персоналу;
• Безпосереднє скорочення чисельності;
• Затвердження нової організаційної структури та нового штатного розкладу.

Крім того, необхідно враховувати, що при скороченні чисельності може страждати якість роботи. Щоб мінімізувати подібні ризики, важливо при затвердженні нового ланцюжка обов'язкових до виконання бізнес-процесів провести нормування праці, що далеко не завжди робиться в компаніях.

Для реалізації перелічених вище блоків організації нерідко наймають окремого фахівця, так званого антикризового менеджера, перед яким стоїть завдання у найкоротші терміни вивести компанію із колапсу. Навіщо це робиться? Адже нова людина – це неминуче збільшення витрат, що абсолютно нелогічно у цій ситуації. Все просто: сторонній людині, яка не має жодного відношення ні до компанії, ні до персоналу, набагато легше через здоровий цинізм вирішити всі проблеми «без серця», що не завжди під силу керівникам, які пропрацювали пліч-о-пліч з цими людьми багато років.

Як оптимізуватимемо?

Після того, як визначено подальші пріоритети розвитку бізнесу і є розуміння того, як все має виглядати, стартує сама процедура скорочення персоналу. Давайте розглянемо найпоширеніші варіанти розвитку подій.

1. Звільнення за власним бажанням або згодою сторін.

2. Пропозиція зайняти конкретну позицію у новій структурі підприємства.

Є безліч нюансів, пов'язаних із проведенням оптимізації у «білій» компанії. Адже Трудовий кодекс у жодному разі порушувати не можна – інакше проблем, окрім кризи, стане ще більше. І ось тут найважливішу роль грає HR, чия місія - вберегти компанію-роботодавця від таких порушень. Це був невеликий ліричний відступ J

Отже, вам необхідно звільнити частину персоналу, так би мовити, «без шуму та пилу». Вище ми обрали два шляхи: за згодою сторін і скорочення штатів (як правило, роботодавець виступає за розірвання Трудового договору за згодою сторін). Обидва шляхи законні та докладно описані у Трудовому кодексі. Однак найчастіше роботодавцю простіше і швидше «відбутися» від частини співробітників, домовившись із кожним про конкретну суму виплати.

Нюанс цього варіанта в тому, що якщо домовленості між роботодавцем та працівником про грошову компенсацію не буде досягнуто, можливий тиск з боку керівництва на співробітника, який не хоче залишати компанію. Погодьтеся, не дуже приємний поворот подій. Якщо ж йти шляхом найменшого опору, і скорочувати штат у класичному виконанні закону, роботодавцю доведеться запастися терпінням, оскільки процедура триватиме кілька місяців.

І за одного, і за іншого розкладу виникають певні складності, розбіжності та суперечки. Проте вибудовувати дії організації за буквою закону означає захистити права обох сторін: як працівника, і роботодавця. Адже без відповідних документів роботодавцю проблематично запитатиме зі свого співробітника, якщо той не виконує належним чином свої функції.

Таким чином, законодавча база надає право вибору кожної із сторін. Залишилося тільки визначити, куди повертати: праворуч чи ліворуч.

У нас є нова структура та інша чисельність людей. Що далі?

Отже, більшість складного шляху пройдено. Але стрес ще не відступив, а працювати і досягати знову поставленої мети треба. Як мотивувати персонал, що залишився? Здавалося б усе просто. Ти залишився при роботі, то йди і виконуй свою роботу добре, щоб не потрапити під роздачу наступного разу. Тут, як на мене, якогось загального правила, поради чи керівництва до дії не існує. Як я вже казала, завжди треба залишатися людиною. У цьому полягає завдання HR-служби: підставити плече, дати поплакати в жилетку, заспокоїти, допомогти, сказати якісь слова підтримки, ну і, звичайно, бути чесними, бо будь-яка людина завжди відчує, лукавите ви чи ні.

Думаю, колеги, які працюють у сфері управління персоналом, погодяться, що тема оптимізації та скорочення чисельності нікого не залишає байдужим. Всі ми сподіваємося, що доля таких процедур не спіткає нас ніколи, ну або, принаймні, найближчим часом.

Тому хочу побажати всім, хто прочитав мою статтю удачі, і нехай робота приносить вам максимум задоволення, адже:

Коли ви щось робите без кохання та непрофесійно – це халтура,

Коли ви щось робите без кохання, але професійно – це ремесло,

Коли ви щось робите не професійно, але з любов'ю це хобі,

Коли ви щось робите професійно та з любов'ю – це мистецтво.

Тож нехай кожен із вас займається саме мистецтвом!

Мітюшкіна Маргарита, HR-експерт. Досвід роботи: IT (системна інтеграція), фармацевтика, залізнична логістика.

Станом на: 01.12.2010
Журнал: Довідник кадровика
Рік: 2010

Всесвітньо відома компанія IBM оцінює витрати на одного свого співробітника у Великій Британії протягом усієї його роботи на підприємстві (включаючи навчання, пенсійні та інші соціальні витрати) приблизно в 1 млн фунтів стерлінгів. Щорічні витрати на одного працівника у ФРН приблизно рівні вартості трьох легкових автомобілів середнього класу. У менеджменті XXI століття визнано, що персонал є ключовим чинником успіху компанії.

Від керівників та інших працівників безпосередньо залежить якість прийнятих рішень, і навіть ефективність використання фінансових, матеріально-технічних, сировинних та інших ресурсів. Підвищення ролі персоналу та управління ним у сучасному виробництві має два аспекти: з одного боку, першокласний персонал – це запорука успіху організації, з іншого – це дорогий ресурс, витрати на який дуже значні та безперервно підвищуються. Але, як показала криза і у світі, і в Росії, зокрема, це і перша стаття економії та скорочення витрат. Ось тільки чи скорочення витрат на персонал є дійсною оптимізацією?

Витрати на персонал особливо гостро стали сприйматися в період кризи, коли під впливом фінансових труднощів багато керівників почали гарячково шукати, як скоротити витрати, на чому заощадити. За звичкою, яка сходить до традиційної для нашої країни недооцінки значення людського фактора у виробництві, першою статтею економії зазвичай визначають витрати на персонал: настають звільнення, скорочуються зарплати та соціальні пільги, урізаються витрати на навчання та розвиток кадрів тощо.

Нерідко такі заходи, особливо в умовах глобальної кризи, необхідні. Проте найчастіше вони мають серйозні негативні наслідки: компанія позбавляється компетентних співробітників, які добре знають специфіку роботи на даному підприємстві, підривається корпоративна прихильність та нематеріальна мотивація, руйнується організаційна культура, погіршується соціально-психологічний клімат, знижується продуктивність праці, якість продукції чи послуг. У результаті підприємство зазнає великих збитків, і усунення їх передумов знадобляться довгі роки.

Тим часом негативні наслідки скорочення працівників, урізання соціальних пільг та зарплат, витрат на навчання та інше можна багаторазово знизити, якщо проводити політику оптимізації складу персоналу, науково обґрунтовану та враховує реальну ситуацію на даному підприємстві.

Поняття оптимізації

Говорити про оптимізацію складу персоналу як одного з найважливіших напрямів діяльності служб персоналу та керівництва компанією загалом стали нашій країні порівняно недавно – лише початку ринкових перетворень. Досі мало хто з керівників може задовільно пояснити, що це таке з погляду сучасної науки і передової практики менеджменту.

Що є оптимізація складу персоналу і чим вона відрізняється від звичайного вивільнення?

"Оптимізація складу персоналу" - складне поняття; щоб з'ясувати його значення, потрібно уточнити зміст складових цього словосполучення і, перш за все, термін «оптимізація». У разі «оптимальний» означає найкращий для компанії склад кадрів. У сучасному, цивілізованому та гуманізованому бізнесі оптимальність визначається з точки зору економічної (або ділової – для некомерційних підприємств) та соціальної ефективності. Під економічної ефективністю розуміється досягнення з мінімальними витратами організаційних цілей – економічних результатів, найважливішими у тому числі зазвичай вважають зростання капіталізації та прибутку підприємства, і навіть продуктивність праці. Крім того, економічна ефективність передбачає забезпечення стабільності, роботу на перспективу.

Якщо компанія для досягнення миттєвої вигоди (високої приблизно сьогодні), не дбаючи про майбутнє, вичавить зі своїх співробітників максимум можливого, різко погіршивши стан трудових ресурсів, то з погляду довгострокових цілей таку політику не можна вважати економічно ефективною.

До важливих показників економічної ефективності (і оптимальності складу персоналу) відносяться також гнучкість та адаптивність. Вони означають уміння персоналу та всієї організації швидко перебудовуватися відповідно до вимог ситуації, здатність до організаційних інновацій, оновлення. Заходи щодо оптимізації складу персоналу повинні бути спрямовані на збереження та розвиток цих здібностей компанії. Гнучкість та адаптивність особливо потрібні в умовах кризи, коли підприємство змушене швидко перебудовуватися, змінювати номенклатуру продукції чи послуг, шукати нові сегменти ринку.

Соціальна ефективність характеризує гуманність організації праці та кадрової політики. Вона передбачає задоволення співробітників працею (його змістом), умовами, оплатою, самим перебуванням у колективі: відносинами з керівництвом, колегами, підлеглими, діловими партнерами. Інакше кажучи, соціальна ефективність відбиває людський аспект праці. Хоча вона і пов'язана з додатковими витратами, але, будучи гармонійно пов'язаною з економічною ефективністю, позитивно впливає не тільки на психологічний стан працівників, а й на мотивацію персоналу, корпоративну відданість (знижуючи плинність кадрів) і, як наслідок, результати праці.

Дві сторони оптимальності

Оптимальність складу має два виміри: кількість та якість співробітників. Чисельність персоналу, своєю чергою, характеризують основні показники: валова і чиста потреби у персоналі. Валова (загальна, брутто-потреба) потреба – це чисельність працівників необхідної кваліфікації та мотивації, необхідна організації до виконання запланованого обсягу робіт у певні терміни. Чиста потреба в персоналі визначається шляхом віднімання з валової потреби у персоналі складу персоналу, який є на підприємстві сьогодні або буде у певний час. Інакше кажучи, вона характеризує невідповідність працівників, необхідних виконання виробничих та інших організаційних завдань, їх передбачуваному складу у той чи інший часовий період. При визначенні чистої потреби в персоналі враховуються передбачувані (прогнозовані) зміни у його складі, пов'язані з виходом на пенсію, переказами, звільненнями, травматизмом тощо.

Якість персоналу характеризується його професійно-кваліфікаційним складом та мотивацією, хоча на практиці, в силу складності визначення рівня мотивованості співробітників, особливо при прийомі на роботу, під якістю персоналу зазвичай розуміють його професійно-кваліфікаційний рівень. Найважливішим сучасним показником якості працівника є профіль компетенцій: набір знань, умінь та особистісних якостей, що дозволяють виконувати певні види робіт, якими володіє людина.

Отже, у світлі викладеного вище оптимізація складу персоналу підпорядкована забезпеченню стратегії компанії, її економічної та соціальної ефективності. Тому оптимальним буде такий склад персоналуу кількісному та якісному відношенні, який спроможний реалізувати її стратегію та основні завдання, забезпечити капіталізацію та прибутковість, стабільність, гнучкість та адаптивність, а також високу задоволеність працівників працею та перебуванням у колективі підприємства (соціальна ефективність). З цього випливає одна з практичних рекомендацій: перш ніж звільняти (або набирати) працівників, скорочувати (або збільшувати) витрати на персонал, необхідно ретельно проаналізувати, наскільки нинішній стан та намічені зміни відповідають розглянутим вище та деяким іншим критеріям оптимальності складу персоналу.

Починаємо з планування

Оптимізація чисельності персоналу належить до постійних, найважливіших функцій управління персоналом. Найчастіше потреба в оптимізації складу персоналу обумовлена ​​невідповідністю наявного складу кадрів завданням, що стоять перед ним. Іншими словами, вона виникає тоді, коли склад персоналу в кількісному та (або) якісному відношенні не відповідає вимогам часу. Тим часом через зміни ситуації, техніки та технологій, цілей підприємства та наявного складу працівників бажана відповідність буває дуже рідко і триває зовсім недовго. Тому оптимізація складу персоналу є актуальною для підприємства практично завжди.

Як здійснюється оптимізація складу персоналу на практиці?

Вихідною ланкою оптимізації складу персоналу є його планування. У наші дні без кадрового планування неможливе скільки-небудь ефективне управління персоналом. Планування персоналу – це визначення цілей та заходів у сфері забезпечення організації фахівцями, причому оптимальної якості та кількості, а також їх ефективного використання на користь роботодавця та працівників. Воно дозволяє передбачити майбутні зміни організації, персоналу та довкілля, заздалегідь визначити шляхи, способи та форми ефективного залучення співробітників, оптимізувати використання людських, фінансових та інших ресурсів, раціонально розподіляти їх, скорочувати непередбачені витрати на персонал, забезпечувати економну, раціональну експлуатацію всіх коштів.

Існують різні види кадрового планування: планування маркетингу персоналу, найму та розвитку персоналу, витрат на персонал та ін. Центральне місце серед них займає планування кадрового складу.

Планування складу персоналу

Цей центральний вид планування є детальною оцінкою існуючого та визначення майбутнього, передбачуваного складу кадрів у кількісному та якісному відношенні, а також його трудового потенціалу, організаційних можливостей. У тимчасовому планування складу персоналу виходячи з існуючого стану кадрів далеко виходить за межі сьогодення і служить відправним пунктом для всіх розрахунків майбутніх змін. Воно дозволяє виявити специфічні якісні характеристики (спеціальність, компетенція, кваліфікація), а також кількісний склад різних категорій працівників: операторів, програмістів, керівників нижчої, середньої та вищої ланки тощо.

Планування складу персоналу необхідне підготовки будь-яких рішень у кадровій сфері. Воно є стрижнем, становим хребтом всього планування персоналу. На основі інформації про готівковий стан кадрів та очікувані зміни розробляються та здійснюються практично будь-які заходи щодо зміни персоналу, ведеться вся кадрова діяльність. Даний вид планування дає можливість визначати стан кадрового складу, раціонально заповнювати робочі місця та використовувати співробітників, враховувати та передбачати витрати на персонал, приймати рішення про скорочення або збільшення чисельності співробітників, їх навчання та розвиток. Іншими словами, воно є основою для обліку та планування будь-яких дій щодо оптимізації складу персоналу.

Вихідною, першою ланкою процесу оптимізації кадрового складу є визначення валової, загальної потреби в персоналі, тобто кількості та якості працівників, необхідного для реалізації стратегічних цілей, тактичних та оперативних завдань, а також політики компанії щодо працівників. Для того, щоб не простоювали техніка та обладнання, щоб кожне робоче місце було зайняте співробітниками, які вміють і бажають працювати, і щоб не було нескінченних «перекурів», необхідно своєчасно та чітко визначати потребу у кадрах. Причому чисельність та кваліфікація персоналу мають бути розраховані так, щоб забезпечити якісне виконання робіт у певні терміни з мінімальними витратами. Враховуючи зміну виробничих завдань, довкілля та плинність кадрів, зробити це можна лише на основі систематичного планування потреби в персоналі та розробки програм щодо її задоволення.

Через війну визначення потреби у персоналі з'ясовується, скільки співробітників потрібно, якої кваліфікації, якого часу й у яких місцях до виконання запланованої організаційної завдання у певної ситуації. Як очевидно з цього визначення, потреба у персоналі визначається п'ятьма параметрами:

Кількість працівників, які потрібні організації. Якість необхідних працівників, тобто їхня спеціальність, кваліфікаційна група. Час виникнення потреби (коли, коли необхідно знайти чи скоротити працівника). При цьому слід враховувати і середній час, необхідний для пошуку, відбору, оформлення та адаптації нового працівника, а також встановлені законом терміни повідомлення про звільнення. Місце, просторове розташування підрозділу, де виникає потреба у персоналі чи його скороченні. Ситуація, що може скластися на час актуалізації потреби у персоналі і яка відбиває стан довкілля, зовнішні умови діяльності підприємства. Наприклад, сувора снігова зима ускладнює виконання завдання з перевезення вантажів та відвантаження продукції і тим самим збільшує необхідну кількість персоналу. Ситуація може відбивати і передбачувані зміни на ринку чи ринку праці.

Визначення потреби в працівниках передбачає з'ясування якості та кількості персоналу, оптимального для виконання виробничих завдань та реалізації кадрової політики. Якість і кількість плануються у єдності та взаємозв'язку, оскільки їх носіями виступають конкретні люди, які займають певні робочі місця. Спочатку визначаються якісні характеристики: категорії, професії, спеціальності, рівень кваліфікаційних вимог до працівників.

Процес визначення потреби як і кількості персоналу неможливий без аналізу праці (роботи, робочого місця, професійного аналізу праці – найчастіше ці терміни вживаються як синоніми*). Аналіз роботи (робочого місця) – це процедура визначення призначення, цілей та змісту трудової діяльності (трудових процесів), а також вимог, що пред'являються до працівника, який обіймає дану посаду. Такі вимоги у сучасних компаніях зазвичай формулюються у формі компетенцій, необхідних співробітнику, який займає це робоче місце.

Аналіз роботи – досить трудомістка процедура, що вимагає чималих витрат. Тому коли в компанії є необхідна документація і вона заслуговує на довіру, то потреба в якості персоналу розраховується на основі:

професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації робочого процесу; вимог до посад та робочих місць, виражених у посадових інструкціях чи описах робочих місць; штатного розкладу організації, що включає перелік посад; документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси та містить вимоги щодо професійно-кваліфікаційного складу виконавців.

Аналіз робочого місця є основою визначення як якості, а й кількості персоналу. Одночасно з визначенням якісної потреби за професіями, спеціальностями та іншими характеристиками здійснюється розрахунок чисельності кадрів за кожним якісним показником. Такий розрахунок здійснюється під час аналізу робочого дня – з'ясування необхідних (належних) тимчасових витрат за певні види праці. У цьому враховуються як час безпосереднього виконання самої роботи (основний час), а й підготовчі і допоміжні тимчасові витрати. Шляхом підсумовування кількісної потреби за окремими якісними показниками перебуває загальна потреба у персоналі.

Отже, першому етапі процесу оптимізації складу персоналу визначається валова потреба у персоналі. Щоб оптимізувати кадровий склад, необхідно чітко уявляти, який персонал маємо, яку роботу він здатний виконувати. Без цього неможливо, зокрема, визначити, скільки та яких працівників потрібно скоротити чи набрати.

Визначення трудового потенціалу

Другим етапом технології оптимізації кадрового складу є діагноз персоналу, що означає з'ясування організаційних компетенцій та можливостей працівників, тобто їх трудового потенціалу. Цей потенціал характеризує продуктивні, а точніше, організаційні, здібності співробітників, які можуть бути реалізовані за наявності відповідних вимог та умов.

Трудовий потенціал організації дозволяє встановити, які завдання вона може планувати, яких ділових (виробничих) результатів може досягти, володіючи цим складом персоналу. Крім того, керівництво компанії, знаючи структуру трудового потенціалу, його складових і особливо латентного (прихованого) трудового потенціалу працівників, має можливість максимально задіяти трудові ресурси компанії, наприклад, за рахунок виконавців, що не використовуються зараз.

p align="justify"> Індивідуальні якості працівників, що мають організаційну значимість, характеризуються трудовим потенціалом. У спеціальній літературі для характеристики якостей, що виражають організаційні можливості співробітників, використовуються терміни: "здібності", "компетенції", "якості", "риси". В останнє десятиліття трудовий потенціал дедалі частіше визначається формою компетенцій. Як зазначалося, компетенції забезпечуються наявністю в працівників необхідних особистісних якостей, знань, умінь і навиків. Весь персонал організації представляє певний набір компетенцій, необхідні виконання її завдань. І з цього погляду оптимізація персоналу – це планування оптимальної кількості та якості компетенцій (набору), їх придбання, збереження та використання організацією.

Встановлюючий трудовий потенціал компанії (діагноз персоналу) створює інформаційну базу для всього планування персоналу і, перш за все, для раціоналізації та оптимізації потреби у персоналі та способів її покриття. Результатом діагнозу є уточнений професійно-кваліфікаційний склад (скільки працівників якої кваліфікації реально працює в різних підрозділах і в цілому на підприємстві), а також набір компетенцій, диференційованих за окремими співробітниками та підрозділами. Така інформація необхідна для оптимізації кадрового складу, оскільки дозволяє визначити:

скільки працівників якоїсь кваліфікації реально використовується підприємством та її різними підрозділами; рівень кваліфікації працівників, а також наскільки він відповідає вимогам робочих місць та виконуваній на них роботі. При нестачі компетенцій необхідно планувати або відповідне навчання співробітників, або їхнє переміщення на робочі місця з меншими вимогами, або звільнення; невикористані можливості співробітників та трудових колективів різного рівня. За рахунок цього можна раціоналізувати потребу у кадрах та скоротити витрати на персонал.

Наприклад, якщо на підприємстві є працівники, які добре знаються на програмуванні, і ця їхня компетенція не задіяна, а компанія планує на початку наступного року створити нові робочі місця, обладнані верстатами з числовим програмним управлінням, то їй вигідніше запланувати не залучення нових фахівців з боку, а використання власних резервів. Можливо, потрібно буде передбачити відповідні навчальні заходи, а також переміщення співробітників і заміщення робочих місць, що звільняються.

З'ясувавши загальну потребу у кадрах та трудовий потенціал передбачуваного персоналу (з урахуванням змін, які можна відносно точно встановити до певного часу на основі планування виходів на пенсію, середніх показників плинності кадрів, професійних захворювань, травматизму тощо), доцільно на основі зіставлення цих показників розробити план оптимізації кадрового складу. Він включає передбачувані кількісні та якісні зміни у складі персоналу, що здійснюються у різний спосіб. Про ці способи йтиметься наступного разу.

• Корпоративна культура

Ключові слова:

1 -1

У компанії, чисельність якої перевищує одну людину, як правило, є різні підрозділи - збут, маркетинг, бухгалтерія та ін. Завдання, що вирішуються цими службами дуже різні, різні та принципи їх організації та функціонування. Тим не менш, можна описати універсальний алгоритм, який можна використовувати при оптимізації будь-якого підрозділу, незалежно від його призначення та оргструктури. Цим ми зараз і займемося.

Що таке оптимізація?

Оптимізація діяльності – це комплекс заходів, спрямований на підвищення ефективності підрозділу (або підприємства загалом). Суть цих заходів можна висловити відомим девізом – «Вище, далі, краще!». Тобто, внаслідок вжитих дій підрозділ починає демонструвати підвищення продуктивності, зниження витрат тощо.

Отже, приступаємо. Наше завдання – опис універсальних етапів оптимізації діяльності підрозділу.

Виникнення запиту на оптимізацію

Формальний запит на оптимізацію може виходити як від керівництва компанії, так і від керівника підрозділу, який шукає «що б тут підправити». Відповідно, у другий випадок запит зазвичай досить загальний, спрямований загальне вдосконалення системи, а першому - більш конкретний, викликаний невдоволенням конкретними показниками підрозділи. Наприклад, керівник компанії може мати бажання зменшити витрати конкретної служби. Мовляв, надто багато вона споживає. Особливо часто таке бажання виникає щодо підрозділів, які безпосередньо не впливають на економічні результати компанії. Приклад - відділ персоналу, особливо якщо його функції обмежені рекрутингом.

Але бажання скоротити витрати - далеко ще не єдиний мотив для перетворень. Найчастіше йдеться про те, що підрозділ у існуючому вигляді недостатньо ефективно справляється зі своїми обов'язками.

Формулювання запиту служить елементом, що запускає, саме з нього все і починається. І першим етапом у цьому дійстві стає «Визначення місії та економічної функції підрозділу»

Визначення місії та економічної функції підрозділу

Напевно, цей пункт викличе найбільше здивування. Здавалося б, чого тут визначати? Відділ продажів – продає, кур'єрська служба – доставляє, відділ реклами – рекламує. І так далі. Проте все зовсім не так просто.

Почнемо з того, що в сьогоднішньому російському бізнесі понятійний апарат більш-менш устоявся, а ось з посадовими обов'язками в межах однієї посади ще дуже далеко від уніфікації. Люди, які займають посаду з однією і тією ж назвою, в різних компаніях можуть займатися зовсім різними справами. Найпоказовіший приклад – маркетологи. Розкид того, що можуть зобов'язати їх - від написання концепції розвитку бізнесу до особистих продажів. Те саме з менеджерами з персоналу. У когось – навчання, мотивація, корпоративна культура, а у когось – хронічний безпросвітний рекрутинг. І такий розкид можна знайти за більшістю компаній.

І саме тому, перш ніж щось покращувати, потрібно визначити, яке місце це щось займає в спільній будівлі компанії.

Відповідно, відповідь на це питання включатиме:

1. Опис конкретних завдань, які вирішуються на рівні даного підрозділу

2. Місце підрозділу у виконанні спільної діяльності підприємства

3. Визначення економічної участі у спільній діяльності підприємства

При відповіді на ці питання потрібно намагатися дотримуватися максимальної чіткості та конкретності формулювань. Тим не менш, це робиться не «для галочки», тому формулювання типу «Всемірно сприяти зростанню добробуту компанії» тут не доречні.

Визначення критеріїв ефективності

Цей пункт є ключовим. Залежно від того, що буде обрано як критерій ефективності, і будуватиметься вся подальша робота. Як правило, критерії вибираються виходячи із завдань, визначених у попередньому пункті. Тобто, основою аналізу кладе виконання «статутних цілей» підрозділи. Наприклад, визначено для служби безпеки завдання «запобігання розкраданню власності компанії» - означає кількість крадіжок і будуть цим самим критерієм для цього завдання.

Отже, раніше сформульовані завдання дають можливість оцінки результативності дій підрозділи.

Якщо ж ми стикаємося з неможливістю оцінки, значить завдання були сформульовані невірно, в процесі були допущені розпливчасто-безглузді формулювання, і потрібно повернутися на один пункт назад. На колу мочало, починай спочатку.

Але ось – критерії визначені, і наступним нашим кроком буде «Оцінка ефективності підрозділу»

Оцінка ефективності підрозділу

Тут усе зрозуміло. Беремо обрані критерії ефективності та оцінюємо ситуацію щодо кожного з них. Щось можна оцінювати у числовій формі, щось за принципом «задовільно/незадовільно». У результаті отримуємо загальний звіт по підрозділу, де наочно представлена ​​ситуація щодо кожної з поставлених перед ним завдань. І, дивлячись уважним поглядом цей звіт, ми приступаємо до наступного етапу - «Постановки завдань оптимізації»

Постановка задач оптимізації

Очевидно, що цей етап також не викликає особливих труднощів. Оптимізувати потрібно ті пункти, які найсильніше провисли при проведенні оцінки. Формулювати завдання оптимізації слід у позитивних термінах, тобто. як мету вказувати бажаний результат, а чи не відсутність небажаного. Простіше кажучи, завдання «зменшити середній термін роботи з вакансії до півтора тижня» – це правильне завдання.

І ось тепер, коли всі завдання поставлено, починається найцікавіше. А саме – «Заходи щодо оптимізації»

Заходи щодо оптимізації

І, як не дивно, ми починаємо ці заходи майже з того ж самого, що й пів-сторінки назад. Тобто – з аналізу. Але це вже інший аналіз, спрямований на виявлення внутрішніх резервів. І починається він із «Складання загального списку функцій усередині підрозділу»

Складання загального списку функцій усередині підрозділу

Даний список найближчий до детальної посадової інструкції, з тією різницею, що робиться для всього підрозділу в цілому. Але для простоти його варто розбити відповідно до окремих посад. Таким чином, ми отримуємо детальний перелік функцій, які виконують співробітники підрозділу. І йдемо далі.

Оцінка успішності виконання функцій

Тут ми знову ж таки проводимо оцінку. Але вже не загалом, як раніше, а щодо кожної з функцій. І отримуємо наочну картину – які саме функції кульгають і як вони розподілені серед співробітників.

У найпростішому випадку з'ясовується, що всі збої відбуваються в однієї людини та правильне рішення – цю людину замінити. Але така ситуація – найнеймовірніша, оскільки цього саботажника було б видно і без жодних досліджень. Тому, швидше за все, функції, що «провисають», будуть рівномірно розподілені серед співробітників відділу.

Якщо ж з'ясовується неможливість оцінки виконання функцій - варто всерйоз замислитись над існуючою системою контролю і тим, чи існує вона взагалі.

Визначення залежності успішного виконання функцій від суб'єктивних факторів

На цьому етапі ми визначаємо, наскільки проблеми виконання пов'язані з особовими особливостями співробітників. Наприклад, хтось у житті дуже неквапливий і має постійні проблеми з термінами виконання поставлених завдань. Відповідно, рішенням буде зміна його обов'язків на користь тих, що не потребують швидких реакцій.

Визначення залежності від факторів усередині підрозділу

Головним із внутрішніх факторів, що впливають на результативність роботи, є робоча атмосфера у підрозділі. Причому, до сумних наслідків призводять обидва відхилення від середини - як у позитивну, і у негативний бік. Якщо в підрозділі панує атмосфера роз'єднаності, протистояння та агресії, то робота, очевидно, буксуватиме в частині, яка потребує міжособистісної взаємодії. Однак, з іншого боку, якщо колектив склався «теплий», то більшість робочого часу може відбуватися в неспішних чаюваннях та розмовах «за життя».

Іншими негативними внутрішніми факторами є:

1. Недостатня автоматизованість процесу (наприклад - ручне заповнення документів, ведення паперових баз даних та ін.)

2. Дублювання функцій співробітників

3. Нечітке визначення посадових обов'язків

4. Наявність співробітників з подвійним підпорядкуванням

Визначення залежності успішного виконання функцій від факторів поза підрозділом

Крім перерахованого вище потрібно відстежити зовнішні чинники. Часто негативний вплив на результативність підрозділу впливають суміжні відділи. Наприклад, повільність відділу закупівель можна пояснити швидкістю, з якою виписані рахунки оплачуються бухгалтерією. Зрозуміло, що в цій ситуації щось правити у закупівлі особливого сенсу не має.

Інші приклади - за зрив термінів підбору співробітника чи підготовки маркетингового плану може бути відповідальні не відділи персоналу та маркетингу, а керівники, до чиїх обов'язків входило твердження представлених кандидатів і матеріалів (деякі керівники дуже люблять «взяти кілька тижнів на роздуми").

«Темпографічне картування» - складання картки тимчасових витрат за реалізацію описаних функцій (спостереження)

Копаємо далі. Тепер ми повинні озброїтися олівцем, зошитом та секундоміром та оселитися у відділі на кілька днів. В результаті цього сидіння ми отримуємо картину використання робочого часу у відділі – хто, скільки і на що витрачає. Іноді з'ясовуються дивні речі. Наприклад, може виявитися, що велику частину робочого часу співробітники ходять у коридор до встановленого там спільного мережного принтера і потім шукають свої документи по інших відділах (куди їх випадково потягли із загальної стопки).

У будь-якому випадку дані ми отримуємо цінні. З них одразу стає видно, куди йдуть роки нашого життя.

«Темпографічне картування» (опитування)

Відразу після наглядової акції проводимо з аналогічною метою опитування. Пропонуємо співробітникам висловитися з приводу того, на що вони витрачають більшу частину свого часу. Висловлювання зводимо до таблиці, таблицю співвідносимо з даними спостереження.

Внесення пропозицій щодо покращення (опитування)

Ще один демократичний захід. Пропонуємо співробітникам висловитися на тему «Що вам заважає у роботі відділу та що можна покращити?» Результати зовсім не обов'язково вражатимуть глибиною аналізу (когось напружує лише відсутність мила в туалеті), але, у будь-якому разі, прислухатися до думки народу варто.

Пошук можливостей консолідації однотипних функцій

Аналітичний етап можна вважати закінченим, і тепер ми починаємо безпосередньо поліпшення. Першим буде «Пошук можливостей консолідації однотипних функцій». Сенс цього заходу у цьому, що однотипні функції, які забирають час у різних співробітників, доручаються окремому працівнику. Прикладів таких рішень є маса. Це і автовідповідач, чи секретар, який розповідає дорогу до офісу, на який переключають абонента наприкінці розмови. Це і оператор ПК, який у бухгалтерії займається введенням первинних документів, позбавляючи цієї рутини більш кваліфікованих фахівців. Це і «телемаркетологи» - дзвоники у відділах продажу, і ресечери у кадрових агентствах. І багато варіантів ще.

Консолідація функцій дає змогу економити час дорогих фахівців та підвищувати загальну продуктивність праці відділу.

Пошук можливостей автоматизації

Автоматизація – коник сучасного бізнесу. Дійсно, у бізнес-процесі типової організації є маса «вузлів», які підлягають переведенню у цифровий формат. Відповідно, ці вузли потрібно виявити і вигадати, як би поставити автоматизацію на службу людині. Впровадження авоматизації у відділі може підвищити продуктивність праці до 100%, за рахунок позбавлення працівників від рутинної роботи та скорочення часу на комунікації та пошук необхідних документів.

При пошуках можливостей автоматизації варто орієнтуватися загальні потреби підприємства. Якщо в планах компанії стоїть придбання єдиної системи управління бізнес-процесами, то, можливо, проблеми відділу будуть вирішені нею. Якщо впровадження загальної CRM не планується, можливо варто придбати або створити якесь типове рішення рівня відділу. І, у будь-якому випадку, залишається можливість автоматизації окремих функцій за рахунок «самописних» програм, без замаху на «100% цифрове управління відділом».

Пошук можливостей навчання

Даний пункт ми ставимо останнім, незважаючи на те, що в багатьох відділах персоналу «Навчання» йде перші рядки пріоритетів. Однак, навчання навчанню різниця. А оскільки в нашому випадку навчання не самоціль, а засіб удосконалення, відзначимо наступні моменти:

1. Оптимізація роботи в результаті навчання персоналу не завжди можлива, оскільки є велика кількість факторів, що не враховуються заздалегідь. До них відносяться - низька мотивація співробітників, різна здатність до навчання у різних співробітників, недостатня кваліфікація тренера, недостатня адаптація навчального курсу до вимог компанії та ін.

2. Люди, на жаль, не дуже стійкі матеріали. Тому вкладення навчання виправдані лише за умови, що навчальний співробітник пропрацює у компанії достатній термін для «повернення» вкладених у нього коштів. Однак так буває далеко не завжди.

Проте, якщо дослідження виявило потребу у навчанні, то навчання має відбутися. Головна умова, яку необхідно дотриматись у цьому випадку - відстеження результативності навчання, того, наскільки реально змінилася ефективність роботи підрозділу.

Економічна оцінка перспективності оптимізації

Отже, після того, як варіанти оптимізації підібрані, ми підходимо до найнеприємнішого моменту. А саме – необхідно оцінити витрати на проведення цих заходів та порівняти їх із прогнозованим економічним ефектом. Чому цей етап ми називаємо найнеприємнішим? Та тому, що саме тут може з'ясуватися непорівнянний масштаб витрат і придбаних вигод. У тому сенсі, що витрати великі, а вигоди – на жаль. Проте саме цей етап є визначальним, яким саме перетворенням варто дати «путівку в життя». І, хоч би як це було гірко, варто безжально відмовлятися від «покращень заради покращень» - перетворень, які не окупають себе. Бо у довгостроковій перспективі такі «нововведення» призведуть лише до розчарувань.

І на цьому, власне, все. Майже все. Тому що після впровадження обраних рішень потрібно буде ще оцінити їхню ефективність. Але це вже повернення на початок нашої розповіді - «Оцінка ефективності підрозділу».

Успішних оптимізацій!

Сьогодні ставлення до людини праці змінюється. Класики політекономії, звичайно, не всі зміни змогли передбачити, але щодо того, що саме працівники створюють додаткову вартість, вони мали рацію. Ця теза ще ніхто не спростував, хоч і не всі діють виходячи з неї. Тим не менш, все більше роботодавців починають розуміти, що люди - такий же важливий ресурс, як і обладнання, нові технології чи якісна дешева сировина.
Ніхто не сперечається, що нарощувати ефективність бізнесу треба. Питання – якою ціною? Скорочення чисельності з метою підвищення продуктивності праці чи зниження витрат на персонал у наших умовах не зовсім виправдане.

Слід розуміти: для того, щоб порівнювати наші компанії із зарубіжними, потрібно привести в порівнянні параметри, що порівнюються, цілий ряд показників не можна зіставляти «безпосередньо». Наприклад, кількість виробленої продукції одного працюючого залежить від цього, як формується чисельність підприємства. У Японії на одного працівника виробляється 2 тис. т прокату, а в нас - лише 247 т. Але в штаті японського металургійного підприємства немає непрофільних фахівців - машиністів тепловоза, ремонтників (не кажучи вже про садівників чи керівників гуртків співу).

Щоб коректно порівнювати продуктивність праці чи продуктивність, структуру чисельності наших підприємств слід призвести до «світового стандарту», ​​насамперед вивести непрофільні підрозділи. Звісно, ​​у нас виведення об'єктів соціальної сфери із структури підприємств сприймається болісно. Особливо важко це для великих містоутворюючих підприємств, які десятиліттями несли величезне соціальне навантаження, багато в чому заміняючи державу у забезпеченні основних соціальних гарантій для працівників (включаючи витрати на медицину, освіту, соціальний захист тощо) та підтримці життєдіяльності міст.

На металургійних підприємствах витрати на персонал не є визначальними: оплата праці з нарахуваннями становить трохи більше 10% усіх витрат, а з урахуванням даних статистичного спостереження про витрати на утримання робочої сили (форма № 1-РС) – 15–18% витрат на виробництво продукції , тобто у півтора-два рази більше за величину фонду оплати праці. Проте, ці витрати є досить значними, особливо з урахуванням вимоги першочерговості за цими платежами.

Проте, порівнюючи питому вагу зарплати у собівартості продукції вітчизняних і західних компаній, слід зіставляти загальну структуру витрат за виробництво продукції. У нас, наприклад, на випуск 1 т чавуну йде 480-500 кг коксу, а в Німеччині, для порівняння, - 230-250 кг. Така ж картина і за іншими складовими собівартості, у тому числі – за енергоємністю. Збільшити питому вагу зарплати ми не можемо не тому, що профспілки слабкі або власники не хочуть ділитися з робітничим класом прибутком, а здебільшого через об'єктивні економічні причини.

До того ж, за останні кілька років значно змінилася ситуація на ринку праці: трудова імміграція зростає, народжуваність падає, кількість людей працездатного віку зменшується - йдуть пенсіонери, і замінити їх часто просто ніким. При цьому повсюдно розгортається техпереозброєння, на підприємства надходить нове, набагато складніше обладнання, тобто вимоги до працівників постійно зростають. Оскільки економіка розвивається, то підвищується і роль такого чинника, як конкуренція роботодавців на ринку праці, причому в найближчому майбутньому конкуренція за кадри лише посилюватиметься.

Сучасний енциклопедичний словник визначає поняття оптимізаціяяк «…процес знаходження найкращого (з безлічі можливих) варіантів розв'язання задачі при заданих вимогах та обмеженнях», відповідно оптимізація управління процесомє визначення шляху досягнення мети при забезпеченні найкращих значень показників, що характеризують цей процес.

Термін оптимізація чисельності співробітниківпочав широко використовуватися в лексиконі управлінців у 90-х роках минулого століття, коли спостерігалося зниження обсягів виробництва та погіршення фінансового стану багатьох великих та середніх підприємств промисловості (металургія, машинобудування, будівництво, транспорт тощо). Тоді багато підприємств нашої країни були на межі повної зупинки, тому вони не лише припиняли прийом нових працівників, а й проводили скорочення; основними вимогами були мінімізація чисельностіперсоналу та зниження витратз його зміст.

У ситуації затяжної кризи подібні вимоги були багато в чому обґрунтованими, оскільки надмірна чисельність персоналу веде до необґрунтованих фінансових витрат. Крім того, не повною мірою завантажені роботою співробітники створюють низку проблем. По-перше, кожна людина, що ледарить, негативно впливає на продуктивність тих, хто зайнятий роботою, - падає трудова дисципліна і трудова мораль: навіщо намагатися, якщо платять і «просто так». По-друге, кожен «зайвий» працівник починає шукати собі якусь діяльність (або його керівник намагається вигадати для нього якесь «корисне» заняття). Тобто незавантажені співробітники створюють непотрібнуроботу для інших. Крім іншого, на небезпечних ділянках виробництва виникають проблеми із забезпеченням безпечних умов «перебування на робочих місцях» для співробітників, що «бовтаються», і безаварійної роботи підприємства в цілому.

Сьогодні ж за умов погіршення демографічної ситуації, наростання дефіциту висококваліфікованих фахівців, серйозних змін трудової мотивації у нового покоління зводити проблему оптимізаціїчисельності до мінімізації, скороченняштатів – неправильно. Скорочення чисельності з допомогою звільнення (навіть через ліквідацію робочих місць, не забезпечених необхідними обсягами робіт чи сприяють підвищенню ефективності виробництва) неминуче тягне у себе масу всіляких витрат, до судових позовів. Такий підхід вважається «жорстким» методом оптимізації чисельності працівників, йому властивий низку негативних наслідків:

1. загроза звільнення пригнічує людей і погіршує морально-психологічний клімат у колективі;
2. звільняти «своїх» співробітників психологічно дуже складно, навіть обґрунтовані скорочення погіршують імідж керівника в очах працівників, що залишилися;
3. підприємство, яке «викидає» працівників, погіршує свій зовнішній імідж роботодавця на ринку праці, до нього з обережністю починають ставитися партнери.

З огляду на це останніми роками замість поняття скорочення робочих місць(штатів співробітників) досить широко використовується поняття оптимізація чисельності працівників. При цьому перевага все частіше надається «м'яким»методам, таким як:

• стимулювання дострокового виходу працівників на пенсію (нерідко одночасно із скороченням прийому на роботу нових співробітників);
• стимулювання звільнення осіб, які досягли пенсійного віку, за рахунок запровадження для них спеціальних пільг;
• переведення працівників в інші бізнес-одиниці (допоміжні підрозділи, ремонтні підприємства тощо);
• стимулювання звільнення окремих категорій співробітників за власним бажанням (з виплатою ним значних преміальних сум) тощо.

Підвищення кваліфікації працівників та їх перерозподіл усередині підприємства також іноді розглядають як варіант оптимізаціїчисельності. Але оскільки розрахувати ефективність витрат на навчання досить складно, то говорити про оптимізацію в повному розумінні цього слова не завжди є виправданим.

Особливу увагу необхідно звернути на протидію (найчастіше приховану) процесу оптимізації чисельності з боку керівників структурних підрозділів, насамперед лінійних менеджерів (майстрів, начальників дільниць, бюро, секторів тощо). Це пояснюється низкою причин:

1. Керівник може прагнути акумулювати «резервні» ресурси у разі виникнення непередбачених завдань чи труднощів.
2. Нагромадження «надлишкового персоналу» може бути наслідком професійної некомпетентностікерівника. У такому разі він або намагається компенсувати свою некомпетентність за рахунок найму додаткової кількості фахівців, або (не уявляючи собі реального стану справ) йде на поводу у своїх підлеглих, які намагаються перекласти частину своїх обов'язків на новачків.
3. Керівник вважає, що його статус та вплив визначаються кількістю співробітників, які перебувають у нього у підпорядкуванні.

Працівники служб з управління персоналом, зі свого боку, також завдання оптимізації(процесу знаходження найкращого з безлічі можливих варіантів вирішення) чисельності працівників та витрат на утримання персоналу найчастіше зводять до неї мінімізації.

Ми проаналізували наявні методики розрахунку чисельності персоналу та практику їх застосування з метою оптимізації структури чисельності. Для великих підприємств сьогодні широко використовуються: методика прямої залежності від виробничої програми, методика коефіцієнтної залежності від виробничої програми «процесної» чисельностіта ін Єдиного універсального підходу, що дає можливість точно проаналізувати структуру персоналу підприємства та вибрати найбільш вигідний з погляду витрат варіант її оптимізації не існує. Проте можна назвати типові етапи діяльності з розрахунку чисельності персоналу:

• вибір базисного періоду для аналізу та зіставлення даних;
• розподіл робочих основних виробничих підрозділів (технологічного персоналу) на групи залежно від виробничої програми;
• угруповання робочих допоміжних підрозділів (ремонт та технічне обслуговування обладнання, транспортне забезпечення та ін) залежно від виробничої програми технологічного персоналу;
• визначення груп керівників, спеціалістів та службовців залежно від змін виробничої програми;
• експертне визначення ступеня залежності кожної групи від виробничої програми;
• розрахунок чисельності персоналу за групами з урахуванням зміни виробничої програми та завдань, що визначаються фінансово-економічним становищем підприємства.

Хотів би узагальнити досвід вирішення проблеми оптимізації чисельності персоналу на великих металургійних комбінатах України та Росії, а також на підприємствах інших галузей промисловості. У вирішенні цієї проблеми можна виділити такі основні етапи:

1. Діагностика поточного стану підприємства.Щоб проаналізувати ситуацію, потрібно визначити:

• рівень завантаження виробничих потужностей;
• ступінь зносу обладнання;
• рівень автоматизації та механізації робіт (основних, допоміжних, управлінських);
• ефективність організації робіт (зокрема ремонтних);
• ефективність використання робочого часу за підрозділами та за окремими професіями;
• ефективність існуючої організаційної структури управління.

Крім того, слід оцінити фінансовий стан підприємства та наявну структуру чисельності.

2. Дослідження місцевого та регіонального ринків праці.Враховувати їхній стан потрібно як під час планування вивільнення персоналу, а й за реорганізації прийнятої системи оплати праці. Це особливо важливо для великих містоутворюючих підприємств.

3. Оцінка перспектив розвитку підприємства.Необхідно детально проаналізувати перспективні плани:

• щодо введення нового та модернізації діючого обладнання;
• щодо зміни завантаження потужностей;
• щодо зміни рівня автоматизації та механізації виробництва;
• щодо вдосконалення організації виробничої діяльності;
• з удосконалення організаційної структури управління (у тому числі провести дослідження можливостей цехової та безцехової структури та ін.).

Потрібно також оцінити фінансові резерви та кадровий потенціал підприємства.

4. Оцінка масштабів необхідної оптимізації чисельності персоналута можливостей перерозподілу робочої сили всередині підприємства.

5. Проведення заходів щодо оптимізації чисельності та зниження витрат на персонал.Для цього випливає:

• виділити «кадрове ядро» і менш критичні підприємствам групи професій (щоб виробити різні політики щодо цих груп персоналу, зокрема й у питаннях зайнятості);
• переглянути застарілі норми та нормативи, замінити норми, встановлені практичним шляхом, на науково обґрунтовані;
• розширити сфери поєднання професій, зон обслуговування;
• підвищити гнучкість при використанні робочої сили (за рахунок впровадження форм неповної зайнятості, організації робіт з урахуванням факторів сезонності та зміни попиту на продукцію, удосконалення організації багатозмінної роботи);
• забезпечити подальше вдосконалення організації виробництва(усунути технологічні операції, що повторюються, оптимізувати розміщення робочих місць, поліпшити умови праці і т. д.), організації праці(розвивати системи колективного підряду) та організації оплати праці(Заохочувати вищих керівників за зниження витрат, розробити положення щодо оплати праці працівників з урахуванням факторів сезонності, зміни попиту на продукцію, реконструкції основних фондів та ін.);
• внести зміни та доповнення до колективного договору, спрямованих на створення та розвиток соціальних стимулів до зниження чисельності персоналу (організація доплат за достроковий вихід на пенсію, розвиток системи додаткового пенсійного та медичного забезпечення, розвиток корпоративної культури – урочисті проводи на пенсію, підтримка ветеранських організацій та ін.) .).

6. Оцінка економічної та соціальної ефективності розроблених та впроваджених заходів щодо оптимізації чисельності співробітників. При реалізації такого соціально значущого проекту важливо організувати роботу щодо його інформаційного забезпечення. Слід залучати до співпраці галузеві профспілки, широко висвітлювати у корпоративних та зовнішніх ЗМІ переваги запропонованих рішень. Дуже важливо попереджати появу різних чуток та страхів серед працівників.

Положення нашого підприємства на ринку, інтенсивність використання наявних виробничих потужностей, серйозні роботи з реконструкції та модернізації обладнання та вдосконалення технології в умовах діючого виробництва вимагають особливого відношення до працівників. Для нас неприйнятно пряме зменшеннячисельності: ми не ставимо завдання просто скоротити чисельність чи знизити витрати на персонал, а шукаємо шляхи її оптимізації.

Ми уважно відстежуємо ситуацію на ринку праці Запоріжжя: є ринкова ціна праці, тому наші пропозиції щодо зарплатні мають бути конкурентоспроможними. До того ж, сьогодні в металургії загалом є серйозні проблеми з персоналом, основна з яких - хто працюватиме на підприємствах? У умовах ринку, що змінюються, високоефективну роботу своєї компанії роботодавець може забезпечити тільки за рахунок залучення та утримання висококваліфікованої та мобільної робочої сили. Але останнім часом на ринку праці спостерігаються негативні тенденції:

• Недостатній рівень підготовки фахівців у вищих та середніх спеціальних навчальних закладах (особливо щодо нових технологій та обладнання). За багатьма спеціальностями працівників система освіти не готує; найчастіше випускники, що приходять на підприємства, взагалі не можутьпрацювати – ні на новому, ні на старому устаткуванні. Але найстрашніше, що вони не хочутьпрацювати!
• Високий ступінь незадоволеності молоді складними умовами праці та режимом роботи (що часто не компенсується вищим заробітком та можливістю надання пенсійних та соціальних пільг). Молодь не хоче до нас йти, тим більше – на позмінний графік, до цехів із важкими умовами праці. Нинішні молоді мають інші пріоритети та цінності: сьогодні не рідкість пояснювальні записки, де прогул пояснюється просто: «Був у нічному клубі». Чому раніше люди працювали у цехах із шкідливими умовами праці? Багатьох утримували пільги, зокрема достроковий вихід на пенсію (за першим списком). Але зараз навіть похилого віку погано реагує на слово «пенсія», а для молоді, тим більше, пенсія – «не аргумент», вони хочуть отримувати задоволення тут і зараз!
• Проблеми із заміною фахівців, що звільняються на пенсію. Щоб забезпечувати високу якість продукції та розвиватися, комбінату потрібні висококваліфіковані кадри. Важливо, щоб працівник не тільки був навчений (мав кваліфікацію шостого розряду), а й накопичив досвід роботи з відповідного розряду протягом 10–15 років. Тобто нам потрібні працівники, які здобули шостий розряд у 1992–1997 роках. Але 92-го року ми на завод нікого не приймали. (Фахівці гірничо-металургійної галузі Росії підрахували, що якщо наприкінці 90-х років питома вага висококваліфікованих працівників становила 30%, то сьогодні вона не перевищує 3%!)
• Низький рівень лояльності співробітників підприємству та своєї роботи (пошук додаткового заробітку, у тому числі в робочий час, недбалість, відмова від виконання додаткових обов'язків, роботи понаднормово та у вихідні дні тощо).

У цих умовах керівництво комбінату «Запоріжсталь» за погодженням із Наглядовою радою акціонерного товариства проводить виважену кадрову політику, спрямовану на підтримку оптимальної чисельності працівників, яка забезпечує виробництво робочою силою відповідно до вимог технологічних процесів. Ця політика розроблена з урахуванням як поточної потреби у персоналі, так і стратегічної перспективи розвитку підприємства, вона передбачає досягнення балансу між прагненням до оптимізації чисельності та підвищення продуктивності праці.

Для оптимізації чисельності персоналу на ВАТ «Запоріжсталь» ми виділили такі основні напрямки діяльності:

• мінімізація чисельності персоналу - у першу чергу на дільницях та виробництвах з недозавантаженими виробничими потужностями та працюючих зі збитком (з низькою рентабельністю, на продукцію яких немає попиту);
• забезпечення пускових, нововведених та розширюваних об'єктів персоналом необхідної кваліфікації (при цьому зниження продуктивності праці в цілому по підприємству не допускається);
• покращення якісного складу персоналу за рахунок удосконалення методів підбору, розстановки та розвитку людей;
• вдосконалення системи мотивації персоналу, що забезпечує оптимальне співвідношення витрат на оплату праці та надання соціального пакету (з урахуванням ступеня реалізації завдань, що стоять перед працівниками, вимог законодавства та ситуації на ринку праці).

У рамках цих напрямів діяльності для підготовки заходів щодо мінімізації чисельності персоналу на комбінаті «Запоріжсталь» створено комісію (робочу групу), очолювану заступником голови правління - технічним директором. До комісії включено фахівців усіх дирекцій та служб комбінату. Аналогічні робочі групи створено у цехах, відділах та лабораторіях під головуванням керівників структурних підрозділів комбінату. Кожна з цих груп надає спільній комісії аналіз чисельності за підрозділами та опрацьовані варіанти оптимізації.

Дирекція з маркетингу та зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) спільно з планово-економічним відділом надає спільній комісії дані про передбачувані обсяги виробництва всіх видів продукції, що випускається комбінатом, на майбутній період (рік): за сортаментом, номенклатурою тощо.

Дирекція з виробництва повідомляє дані про кількість основних технологічних агрегатів, потрібних для забезпечення виконання запланованих обсягів продукції, що випускається. З цих даних розраховується норматив чисельності робочих і технологів (як основних, і допоміжних цехів). Відповідно визначаються обсяги та графік необхідних ремонтних робіт, що дозволяє розрахувати чисельність працівників ремонтного та обслуговуючого персоналу.

Технічна дирекція готує інформацію про зміну обсягів та умов виконання ремонтних робіт, технологічних та регламентних обслуговувань, зміни в енергокомплексі. Крім того, ця дирекція спільно з відділом стратегічного розвитку представляє бізнес-плани з пускових, об'єктів, що знову вводяться і розширюються. Реальність реалізації цих проектів підтверджується дирекціями з постачання, маркетингу та ЗЕД.

Дирекція з фінансово-економічних питань готує інформацію про очікувані фінансово-економічні показники роботи підприємства в цілому, пропозиції щодо напрямів оптимізації витрат, економічні обґрунтування та пропозиції щодо роботи нерентабельних (збиткових) ділянок, непрофільних видів діяльності.

Дирекція із загальних питань представляє перспективи розвитку непромислових об'єктів та соціальної сфери.

На підставі всієї цієї інформації, а також з урахуванням пропозицій щодо реструктуризації та реорганізації комбінату, аутсорсингу, зміни режиму роботи та ін. дирекція з кадрів та соціальних питань готує для робочих груп структурних підрозділів завдання з оптимізації чисельності персоналу. Крім цього, вона визначає ліміти для складання бюджетів видатків на персонал для структурних підрозділів. Пропозиції робочих груп структурних підрозділів щодо реалізації встановлених лімітів розглядаються спільною комісією.

У результаті проведеної роботи чисельність трудящих комбінату в I кварталі 2007 року порівняно з відповідним періодом 2005-го скоротилася на 108 осіб, при цьому у порівняних періодах обсяги виробництва сталі та готового прокату збільшились. Крім того, у I кварталі 2007 року (порівняно з аналогічним періодом 2005-го) на 352 штатні одиниці збільшилася штатна чисельність працівників комбінату на пускових, нововведених та розширюваних об'єктах, а також для виконання окремих функцій власними силами та ін. що на нашому підприємстві у багатьох випадках організація праці передбачає виконання функцій тимчасово відсутніх працівників (за хворобою, у зв'язку з відпусткою та ін.) співробітниками підрозділів, а не спеціальним персоналом для заміни. Тому фактична чисельність резерву на заміну нижче за розрахункову величину майже на 2 тис. осіб.

У результаті середній рівень зарплати по комбінату у квітні 2007 року становив 2582 грн./міс. (68% працівників отримують зарплату вище 2000 грн./міс.), що на 26,3% більше, ніж у квітні 2006 року та на 46% вище, ніж у квітні 2005-го. У нас на підприємстві згідно з колдоговором тариф першого розряду відповідає прожитковому мінімуму.

Для багатьох підприємств сьогодні характерна різка поляризація працівників за рівнем зарплати. Часто за рахунок існування вузької групи людей, які одержують понад 10–15 тис. грн./міс., демонструються непогані показники середньої зарплати по підприємству загалом. Але ми проти різкої диференціації в оплаті праці, хоч, безумовно, зарплата має бути справедливою. Зарплата має мотивувати працівника, а зрівнялівка скоріше демотивує. За необґрунтованого виділення окремих груп співробітників (а кожен керівник цілком обґрунтовано вважає, що саме його люди - найголовніші) виникають перекоси в політиці оплати праці, напруженість, непотрібні конфлікти. Але металургійне підприємство досить однорідне щодо складу працівників, тому ступінь диференціації рівнів зарплат має бути виправданим. У Японії, наприклад, співвідношення зарплати прибиральниці та директора підприємства становить до десяти.

Сьогодні із завантаженості обладнання ми вийшли на показники 1990 року. Рівень оплати праці та соціальний пакет, які ми пропонуємо працівникам різних категорій, є досить привабливим для нашого міста. Саме цими факторами визначається рівень зарплати наших працівників – ми свою зарплату заробили, і, з іншого боку, саме стільки коштує сьогодні праця сталевару на вітчизняному ринку праці.

Насамкінець зазначу, що оптимізація чисельності персоналу - вкрай травматичне для організації втручання. Тому волюнтаристський підхід деяких менеджерів: «Давайте спробуємо: наймемо – якщо що, скоротимо…», або: «Давайте скоротимо – подивимося, чи справлятимуться, а якщо що – наймемо…» – навряд чи можна вважати обґрунтованим. Кожне конкретне управлінське рішення, пов'язане зі зміною чисельності персоналу, має бути вкрай відповідальним; у певному сенсі воно необоротне для організації. Насправді і роботодавці, і працівники найбільше зацікавлені у дотриманні спокою та соціального миру на підприємстві, що створює умови для сталого розвитку бізнесу.

• Корпоративна культура

1 -1

Сьогодні багато говориться про зростання витрат та нестачу оборотних коштів. Компанії намагаються знизити витрати всіма доступними способами, зокрема скорочуючи чисельність персоналу. Однак програми оптимізації штатної чисельності не завжди приносять очікуваний ефект. У короткостроковому періоді може виникнути економія фонду оплати праці, проте за короткий час спрацьовує компенсаційний механізм.

Збільшене навантаження на співробітників, що залишилися, призводить до невиконання виробничих планів, зниження якості, і в кінцевому підсумку - до витрачання додаткових ресурсів. Практика показує, що оптимізація чисельності персоналу ефективна лише в комплексі із заходами щодо зміни організації праці, усунення втрат в операційній діяльності та вдосконалення систем управління компанією.

Наша команда з 2008 року займається програмами планування оптимальної кількості персоналу. Ми застосовуємо базові підходи, що лежать в основі аналогічних програм провідних російських та міжнародних компаній, - це методики нормування та організації праці, ощадливого виробництва та реінжинірингу бізнес-процесів. Мета компанії «Формула праці» - допомагати своїм замовникам ставати лідерами з витрат та підвищувати продуктивність праці.

У яких ситуаціях необхідна
оптимізація чисельності персоналу?

Як реалізується проект із оптимізації чисельності персоналу?

Етап 1. Визначення потенціалу оптимізації

На першому етапі проекту проводиться аудит існуючої в компанії організації праці за допомогою однієї або кількох методик оптимізації – нормування праці, ощадливого виробництва чи реінжинірингу бізнес-процесів. Результатом етапу є гіпотези про потенціал скорочення витрат та механізми реалізації даного потенціалу.

Етап 2. Розробка планів оптимізації.

Другий етап присвячений детальному опрацюванню гіпотез про потенціал оптимізації чисельності персоналу та способи підвищення продуктивності праці. На даному етапі до участі у проекті активно залучаються ключові співробітники замовника, які мають реалізовувати розроблені в проекті організаційні заходи.

Етап 3. Розрахунок цільової чисельності.

p align="justify"> Продуктом третього етапу проекту є математична модель розрахунку необхідної чисельності персоналу, яка залежить від обсягів виконуваної роботи. Базою для розрахунку може бути як норми праці, і більш укрупнені драйвера чисельності. Калькулятор призначений для планування чисельності персоналу та узгодження організаційно-штатних змін після завершення проекту.

Які методи оптимізації чисельності персоналу
ми використовуємо?

Наша компанія реалізує комплексні програми оптимізації чисельності персоналу та підвищення продуктивності праці, використовуючи найкращі практики російських та міжнародних компаній.

ощадливе виробництво

Нормування праці

Методики ощадливого виробництва (Lean Production) дозволяють визначити втрати в робочих процесах, виявити дії, що не додають цінності, і запропонувати заходи щодо їх удосконалення.

Методики нормування праці пропонують інструменти аналізу робочого дня, оцінки обсягу непродуктивної роботи персоналу та реальної завантаженості працівників продуктивною роботою.

Реінжиніринг бізнес-процесів

Управління змінами

Опис бізнес-процесів найчастіше є найпростішим і зрозумілим менеджменту способом аналізу операційної ефективності. Формалізований бізнес-процес дозволяє наочно представляти суть запропонованих змін.

Програми оптимізації чисельності передбачають значні зміни у організації праці працівників. Методологія управління змінами дозволяє реалізувати необхідні заходи максимально швидко та ефективно.