створення правильної системиуправління, яка б співробітникам всіх рівнів реалізовувати свій творчий потенціал, є пріоритетною метою будь-якої фірми. Досягти її допомагає передусім правильне визначення векторів розвитку компанії.

Структура управління підприємствомвключає кілька елементів, які впорядковано взаємопов'язані між собою. Їх стійке взаємовідносини дозволяє організації функціонувати та розвиватися як єдиному організму.

Така структура має на увазі вибудовування чітких та грамотних взаємин між підрозділами, відділами та філіями компанії. Кожен структурний підрозділ має чітко уявляти собі власну міру відповідальності, при цьому не забуваючи про свої права.

Структурні управлінські елементи можуть зв'язуватися за допомогою:

• вертикальних зв'язків, за допомогою яких взаємодіють директори та співробітники, які перебувають у них у підпорядкуванні (наприклад, керівник фірми та керуючий філією);
• горизонтальних зв'язків, які передбачають взаємодію рівноправних членів команди (наприклад, керуючих філіями одного масштабу).

Відносини всередині організації поділяються на:

• лінійні, що пов'язують директорів та співробітників у їх підпорядкуванні;
• функціональні, що пов'язують співробітника, що відповідає за те чи інше завдання, з іншими працівниками компанії;
• управлінські (управлінського апарату), які пов'язують керівника фірми та представника його прав та повноважень. У посадові обов'язки у разі входить надання порад і рекомендацій.

Структура управління підприємством впливає на кожну управлінську сторону, оскільки вона перебуває у тісному взаємозв'язку з ключовими термінами менеджменту – цілями та завданнями, функціоналом, методологією, посадовими обов'язками та повноваженнями. Тому топ-менеджери, менеджери середньої ланки та інших рівнів приділяють пильну увагу підходам та методам у формуванні структури управління підприємством, підбору її виду, комбінуванню типів, відстеженню тенденцій їхнього вибудовування, оцінці на відповідність поставленим цілям та завданням.

Елементами структури управління підприємством є самі управлінці, тобто співробітники, які займають керівні посади, та управлінські органи – працівники, які перебувають у певних трудових взаєминах. Ці органи своєю чергою поділяються на первинні групи – колективи управлінців, мають загального начальника, але з підлеглих.

Управлінська структура має бути відображенням цілей та завдань організації. Вона підпорядковується виробничим потребам і змінюється разом із, показує функціональне поділ праці та обсяг посадових повноважень кожного сотрудника. Ці повноваження прописані у документах політики та процедур, правилах та посадових інструкціях. Найчастіше вони розширюються у бік вищих управлінських рівнів. Повноваження директорів обмежені факторами довкілля, рівнем культури, ціннісними орієнтирами, традиціями та нормами, прийнятими в компанії. Структура управління підприємством має відповідати велику кількість вимог, які роблять її значимими для менеджерів. Ці вимоги обов'язково мають враховуватися під час створення проекту оргструктури.

При проектуванні організаційної структури слід дотримуватися наступних принципів:

• оргструктура повинна бути відображенням цілей і завдань підприємства, підпорядковуватися виробничим потребам та вимогам;
• структура управління підприємством повинна оптимально розділяти обов'язки між управлінськими органами та окремими співробітниками, забезпечувати творчий характер діяльності та допустиме навантаження, а також належну спеціалізацію;
• структура управління підприємством повинна формуватися без відриву від визначення посадових обов'язків та зони відповідальності кожного співробітника та всіх управлінських органів та з вибудовуванням вертикальних та горизонтальних взаємин між ними;
• структура управління підприємством має відповідати функціям, обов'язкам, повноваженням та рівню відповідальності кожного співробітника, оскільки порушення призводять до дисбалансу управлінської системи загалом;
• структура управління підприємством повинна співвідноситися з соціально-культурним середовищем, в якому функціонує компанія, допомагати приймати рішення щодо централізації або, навпаки, поділу управлінських функцій, обов'язків та рівня відповідальності, визначення частки самостійності та обсягів контролю директорів та топ-менеджерів.

Основні вимоги до оргструктури управління підприємством

• Оптимальність. Система буде визнана оптимальною, якщо кількість щаблів управління в ній максимально знизиться, а між ними вишикується найбільш раціональний зв'язок.
• Оперативність. Швидкість роботи системи має бути такою, щоб за час, що минає від прийняття рішення до його втілення, не встигали відбутися фатальні зміни, які б реалізували рішення непотрібним.
• Надійність. Структура управління підприємством повинна сприяти надійній передачі достовірних відомостей, не допускати спотворення розпоряджень керівництва та іншої інформації, що передається, забезпечувати безперебійний зв'язок в управлінській системі.
• Економічність. Основне завдання – домагатися необхідного управлінського ефекту мінімальними витратами на забезпечувальний апарат. Критерієм розрахунку може бути співвідношення між витраченими ресурсами та отриманим результатом.
• Гнучкість. Можливість змінюватись під впливом навколишнього середовища.
• Стійкість.Основні властивості та елементи управлінської системи повинні залишатися незмінними незалежно від зовнішніх впливів.

Основні види структур управління підприємством

Незважаючи на те, що комерційні організації та види їх діяльності дуже різноманітні, кількість базових типів організаційних структур управління підприємством, які використовуються на практиці, дуже обмежена. Малі та середні підприємства найчастіше застосовують у роботі лінійні функціональні типи організаційних структур. А великі та міжнародні компанії віддають перевагу дивізійним та продуктовим моделям вибудовування систем управління.

1. Лінійна

Лінійна структура управління підприємством передбачає, що начальник керує підлеглими з усіх видів діяльності. Вона базується на принципі єдності при роздачі доручень, відповідно до якого віддавати розпорядження може лише інстанція, що стоїть вище. Завдяки цьому принципу дотримується єдність управління. Така структура з'являється в результаті вибудовування управлінського апарату із взаємопідпорядкованих відділів у вигляді ієрархічно організованих сходів. Кожен підлеглий отримує одного керівника, а керівник – кількох підлеглих. Два начальники не повинні взаємодіяти один з одним безпосередньо, вони повинні робити це через єдиний орган. Таку структуру часто називають однолінійною.

До переваг відносяться:

• простота будови;
• однозначність розмежування завдань, компетенцій, зон відповідальності;
• жорсткість керівництва управлінськими органами;
• оперативність та точність рішень управлінців.

Недоліки:

• утруднені взаємини між підрозділами;
• централізація влади в управлінській «верхівці»;
• - підвищене навантаження на середні управлінські рівні.

Лінійну структуру управління підприємством воліє малий та середній бізнес, який виконує неважкі виробничі процеси без коопераційних зв'язків між підприємствами.

2. Лінійно-штабна організаційна структура

Як тільки підприємство починає рости, зазвичай лінійна структура трансформується у лінійно-штабну. Вона схожа на попередню, крім того, що управління зосереджується в штабах. Вони складається група співробітників, яка безпосередньо не розпоряджається виконавцями, але консультує і готує управлінські рішення.

Управління компанією у стилі Uber

Зі статті електронного журналу «Комерційний директора» ви дізнаєтеся, що повинен змінити керівник у роботі фірми, щоб не розвивати свою за сучасними тенденціями, і як досягти такої злагодженості, як у Uber, у своїй компанії.

3. Функціональна

Функціональна оргструктура має на увазі щільний взаємозв'язок між адміністративним та функціональним управлінням. Система ґрунтується на створенні спеціалізованих підрозділів для виконання функцій на різних управлінських рівнях. До таких функцій можуть входити виробництво, продаж, реклама, аналіз тощо. У цій ситуації директивне керівництво може допомогти ієрархічному з'єднанню нижніх ланок управлінської системи з вищими. Розпорядження та інша інформація передаються способами, що залежать від поставленої мети.

Функціональна структура управління підприємством допомагає налагодити повторювані рутинні процеси, які потребують швидких рішень. До складу функціональних відділів зазвичай входять фахівці високої категорії, які виконують конкретну роботу в залежності від поставленої мети.

Перевагами такої структури є:

• зменшення кількості ланок для узгодження рішень;
• скорочення дублюючих функцій;
• зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за роботою нижчестоящих відділів;
• висока кваліфікація працівників, які виконують конкретні завдання.

Недоліки:

• невиразне розподіл обов'язків;
• утруднення взаємодії;
• тривалість ухвалення рішень;
• конфлікти через незгоду з директивами, що виникають через те, що кожен функціональний начальник віддає перевагу своїм питанням;
• порушення принципу єдиноначальності, утруднення кооперації.

4. Лінійно-функціональна

Лінійно-функціональна структура управління підприємством має на увазі ступінчасту ієрархію, за якої лінійні директори керують на єдиних засадах, а допомагають їм у цьому функціональні управлінські органи. Лінійні директори, які стоять на нижчих щаблях, адміністративно не підкоряються функціональним директорам вищих управлінських щаблів.

У основі лінійно-функціональної структури лежать «шахтний» принцип вибудовування, і навіть поділ управлінського персоналу функціональні підсистеми.

У кожній підсистемі формується ієрархія служб (шахта), що пронизує всю компанію. Підсумки роботи будь-якої служби управлінського апарату оцінюються за показниками, які демонструють ступінь реалізації поставлених цілей та завдань.

Лінійно-функціональна структура управління підприємством використовується багато років. Практика її застосування довела, що вона буває максимально ефективною в тих випадках, коли управлінському апарату необхідно контролювати велику кількість рутинних процедур і операцій, що повторюються, при тому що функції і завдання управління завжди залишаються однаковими. Жорстка система зв'язку допомагає забезпечувати злагоджену та правильну роботувсіх підсистем та компанії в цілому. Однак лінійно-функціональна структура має низку недоліків. Насамперед до них належать неможливість впровадження новинок технічного прогресу через несприйнятливість системи до змін; закостенілість системи, побудованої між виконавцями та управлінцями, які зобов'язані суворо дотримуватися всіх правил і вимог; уповільнена процедура обміну інформацією через велику кількість вертикальних та горизонтальних погоджень; майже повна відсутність прогресу в управлінських рішеннях.

Лінійно-функціональну структуру управління підприємством часто називають штабною, оскільки кілька начальників одного рівня входять до штабу лінійного керівництва.

5. Дивізіональна

Дивізіони формуються або у певній сфері діяльності, або на певній території. За такої управлінської системи ключову роль відіграють не начальники штабів (або функціональних підсистем), а управлінці виробничих відділів. Компанії структуруються за відділами виходячи з наступних критеріїв: тип виробленої продукції або послуг (продуктовий поділ); тип клієнтів, на яких орієнтовані підрозділи (споживчий поділ); територія, яку обслуговує відділ (територіальний, або регіональний, поділ). Такий спосіб поділу дозволяє налагодити тісний взаємозв'язок між споживачами та ринком, що значно прискорює процес реагування компанії на корективи, які вносить зовнішнє середовище.

Відповідно до світової практики застосування дивізіонального способу в структурі управління підприємством і відділами, що входять до нього робить систему лінійно-функціональною, але при цьому більш ієрархічною, з укріпленою вертикаллю управління. Це дозволяє значно знизити навантаження на управлінську верхівку та зосередити її увагу на стратегічному плануванні. При цьому відділи, які є самостійними в оперативно-господарському плані, стають своєрідними центрами прибутку завдяки наданій їм свободі підвищення ефективності роботи.

Загалом таку структуру управління підприємством можна назвати досить складною через безліч проміжних рівнів менеджменту, які створюються для координації діяльності різних відділів. Багато управлінських функцій дублюються на різних рівнях, що врешті-решт призводить до зростання витрат на обслуговування апарату управлінців.

6. Матрична

Матрична структура управління підприємством характеризується можливістю подвійного керівництва – той самий виконавець може мати одночасно кількох начальників (наприклад, лінійного і програмного, чи керівника направления).

Таку організацію іноді називають "гратчастою", оскільки вона побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців. За такої системи виконавці підпорядковуються не тільки керівнику відділу або лінійної програми, в якій вони працюють, а й керівнику тимчасової групи, який також має певні повноваження та свою частку відповідальності за терміни, якість та ресурси. Начальники проектів працюють разом із двома групами підлеглих: із членами проектної групи та коїться з іншими співробітниками функціональних відділів, підпорядкованих їм тимчасово і з обмеженому колу питань (при цьому вони продовжують підпорядковуватися безпосереднім начальникам підрозділів, тобто відділів і служб).

Матричні структури впроваджуються не у всій компанії, а лише у її частині. Те, наскільки успішним буде впровадження, залежить від ступеня відповідності начальників проектів професійним стандартам менеджерів та їхньої здатності виступати як лідери проектних груп. Масштаби використання матричних структур у компаніях дуже суттєві, що говорить про їхню високу ефективність. Проте система подвійного, котрий іноді множинного підпорядкування іноді створює управлінські проблеми.

Цю схему часто застосовували в управлінні НДДКР і використовують досі в компаніях, що працюють у багатьох напрямках. Вона змінюється лінійно-функціональної структурі управління підприємством.

7. Багатовимірна

Багатовимірна система поєднує у собі ознаки різних структур різних управлінських щаблях. Так, у всій компанії може застосовуватися дивізіональна структура, а окремих філіях – лінійно-функціональна чи матрична. Багатовимірні оргформи мають на увазі використання двох (матрична) або кількох (тензорна) критеріїв розподілу завдань.

Багатомірна оргструктура допомагає збільшити гнучкість компанії та її можливості реагування на зміни у внутрішніх та зовнішніх умовах. Цього дозволяє досягти чіткого розподілу завдань по відділам, життєздатність яких залежить від їхньої здатності виробляти товари або надавати послуги, що користуються попитом, за конкурентними цінами. Така структура формує ринок усередині компанії незалежно від того, чи є вона приватною чи державною, комерційною чи некомерційною. Багатомірна структура підвищує можливості реагування потреби як внутрішніх, і зовнішніх споживачів. Оскільки підрозділи «багатомірної» структури зберігають незалежність одна від одної, їх можна розширювати, скорочувати, ліквідувати чи інакше коригувати. Показники ефективності діяльності кожного відділу не залежать від аналогічних показників інших підрозділів, що полегшує контроль за їх діяльністю. Навіть робота виконавчого органу може оцінюватися автономно у всіх аспектах діяльності.

Багатовимірна структура управління підприємством відрізняється відсутністю суттєвих недоліків. Мабуть, головним із них можна назвати те, що така структурна організація не може забезпечити змістовної та цікавої діяльності співробітників нижніх рівнів, але вона полегшує впровадження нових ідей та технологій, що сприяють її розвитку та вдосконаленню.

Використання багатовимірної структури управління підприємством – це єдиний спосіб збільшення гнучкості підприємства міста і її здатність до коригування під впливом зовнішніх причин. Тим не менш, вдумливе дослідження такого варіанту організації дозволяє «збільшити гнучкість» уявлень про здібності компанії. Саме цей фактор сприяє виникненню нових, найкращих оргструктур.

Чинники, від яких залежить організаційна структура управління підприємством

На те, як будується структура управління підприємством, впливає ціла низка факторів, які різняться за своєю природою та типом впливу на систему. При побудові управлінської структури важливо враховувати всі параметри.

Такі фактори можуть впливати на структуру прямо чи опосередковано. Крім того, вони можуть самостійно визначати управлінську структуру, так і визначатися нею. Також вони поділяються на які стосуються суб'єкта чи об'єкту управління, на «зовнішні» і «внутрішні».

Вимоги ринку та управлінські завдання безпосередньо впливають на оргструктуру. Велике значенняу зв'язку з цим має цільовий підхід при формуванні такої системи. Від того, які цілі переслідує компанія, залежатиме, які структурні управлінські елементи виділятимуться в ній. Кожен має відповідати за досягнення конкретної мети. Якщо мета – збільшення масштабів виробництва, слід високими темпами запроваджувати НТП, розвивати соціально-економічну сферу та екологічну безпеку. Відповідно, щоб досягти цих цілей, необхідно посилити та організаційно виділити певні структурні відділи.

У ході вибудовування структури управління підприємством важливу роль відіграє правильне розподіл роботи працівників по горизонталі, тобто визначення цілей та завдань кожного структурного підрозділу. Інша важлива складова – вертикальний розподіл діяльності. Вищі керівники компанії мають твердо вирішити, який елемент ієрархічної структури має відповідати прийняття стратегічних рішень. Цей фактор визначатиме форму оргструктури та ефективність рішень управління.

Впровадження різних економічних методів та збільшення господарської самостійності тягне за собою скорочення числа управлінських рівнів, усунення одних та виникнення інших структурних підрозділів (наприклад, маркетингових служб).

Головними факторами, що впливають на оргструктуру, вважаються управлінські функції, їх склад, масштаб та зміст. Якщо управлінські функції розвиваються, зростає й оргструктура загалом. Також вона перебуває під впливом обсягів і складності виробничих процесів, типу виробництва, характеру продукції, що виготовляється, і застосовуваних технологій; характеру науково-технічного прогресу та методів його втілення (темпів оновлення продукції та технологій, інтеграції наукових відкриттів та ін.); ступеня концентрації, спеціалізації та кооперування виробництва; розмірів та територіального розташування підприємства.

Крім факторів, які безпосередньо впливають на оргструктуру, слід виділити й інші, які на неї опосередковано впливають. У тому числі кадри, техніка, управлінські технології, організація праці. Ці фактори хоч і впливають на систему, але загалом самі визначаються нею. Так, управлінські кадри уточнюють, коригують структуру, допомагають розподілити функції між відділами та співробітниками. Але вони є лише коригуючими, адже переважно саме управлінська структура визначає штатний склад та розклад, а також вимоги до кваліфікації співробітників.

Нові IT-технології серйозно впливають на структуру управління підприємством. Вони призводять до нових відділів (інформаційного обслуговування), скорочення кількості співробітників інших відділів (наприклад, бухгалтерів). Тим не менш, цей фактор не вважається визначальним, оскільки впровадження нових технологій відбувається у форматі існуючих систем.

Оргструктура вважається найбільш раціональною, якщо в ній оптимально поєднуються внутрішні та зовнішні фактори управління. Внутрішні зв'язки повинні переважати зовнішні, інакше останні негативно позначатимуться на стабільності компанії.

Головним чинником, який впливає формування організаційної структури управління підприємством, є норма керованості. Від неї залежить і кількість працівників у штаті відділу, і кількість самих відділів у компанії.

Думка експерта

Три принципи побудови оргструктури

Андрій Сооляте,

генеральний директор компанії «BPM Консалтинг Груп», Москва

Стратегічні плани фірми повинні включати реалізацію конкретних завдань з певними цілями і в суворі терміни. З їхньою врахуванням можна обчислити, скільки ресурсів якого типу необхідно. При цьому слід слідувати одному з трьох принципів створення або оптимізації оргструктури.

Принцип 1. Підрозділи та посади формуються виходячи з ключових для компанії процесів, взаємопов'язані між собою. Будь-який відділ повинен виконувати конкретні процеси чи брати участь у наскрізних проектах. Щоб застосувати цей принцип, необхідно проаналізувати бізнес модель фірми, визначити основні виробничі ланцюжки, розписати діяльність кожного підрозділу в рамках цих процесів.

Принцип 2. Ролі та повноваження керівників розподіляються таким чином, щоб вони відповідали за результати всіх взаємопов'язаних процесів та проектів загалом, а не частинами. Таким чином, процеси та проекти, в яких беруть участь різні підрозділи, повинні контролюватись певним начальником (або колегіальним управлінським органом), якому надано необхідні повноваження та ресурси (у тому числі фінансові). Такий підхід зазвичай дозволяє скоротити терміни реалізації процесів та проектів, підвищити вартість продукції, що виготовляється, усунути можливі втрати, до яких призводять неузгодженість роботи учасників, а також боротьба між ними за сфери впливу та ресурси.

Принцип 3. Склад та чисельність підрозділів повинні відповідати цілям компаніїна конкретний тимчасовий період та враховувати кількість ресурсів. Оргструктура та штатний розклад фірм практично не залежать від їх стратегічних цілей та завдань. Якщо ринкова ситуація несподівано змінюється, оргструктура і штатний розклад, що склалися, стають для компанії баластом. При цьому жорсткі управлінські рішення щодо скорочення штату знижують ступінь лояльності працівників. Тому, як тільки цілі та завдання на конкретний період будуть визначені, слід змінити склад та чисельність відділів, а також перерозподілити цінних працівників на важливих посадах.

З яких етапів складається розробка структури управління підприємством

Організаційна структура управління підприємством незалежно від того, які типи та масштаби його роботи, вибудовується у три етапи.

Етап 1. Попередній

У цей період визначаються розміри оргструктури, з'ясовується, яка кількість працівників братиме участь у роботі підприємства. Щоб визначити масштаби оргструктури, необхідно розписати чіткий бізнес-план та дізнатися такі відомості:

• типи реалізованої продукції або послуг (відповідно до бізнес-плану);
• прогнозовані обсяги продажів, споживча спроможність ринку збуту підприємства (залежить від того, як планується здійснювати торгівлю: оптом, у роздріб, на індивідуальні замовлення);
• обсяги вкладень власників підприємства у його офісну та виробничу інфраструктуру;
• прогнозовані витрати на зарплату працівників;
• прогнозований прибуток.

Етап 2. Формування центрів відповідальності

До цього етапу вже має бути розроблений докладний бізнес-план підприємства, створено (куплено або орендовано) інфраструктуру, визначено кількість персоналу в оргструктурі, розраховано ліміт витрат на зарплату та передбачувані обсяги виробництва та продажів, проведено аналіз ринку. А це означає, що можна визначити основні групи бізнес-процесів та сформувати центри відповідальності в організаційній структурі. На цьому етапі визначаються відповідальність та кількість підрозділів, оптимальний рівень організаційної структури, оптимальна кількість керівного персоналу, необхідна для того, щоб координувати та контролювати роботу та результати діяльності.

Крім того, слід розподілити зони відповідальності. Будь-яке підприємство (крім благодійних організацій) повинно мати основний вид діяльності, що створює матеріальні цінності та приносить прибуток. Це можуть бути виробництво товарів, надання послуг, оптова торгівля, дослідження, оренда та ін. Основна діяльність включає провідні бізнес-процеси.

Етап 3. Формування системи координації, контролю та звітності

До цього етапу ви повинні підійти з уже сформованими відділами, певними управлінцями, виявленими потоками сировини, матеріалів, готової продукції, фінансових засобів, відомостей та ін. Коли все це працює та приносить дохід, єдиною проблемою стає створення ефективної системизвітності, координації та контролю. Її неможливо створити миттєво. Щоб система давала гарні результати, необхідно випробувати різноманітні види обліку, звітності та контролю, а потім вибрати найкращий.

4 критерії, за якими проводиться аналіз структури управління підприємством

Організаційна структура управління підприємством вважається оптимальною, якщо вона допомагає досягати поставленої мети та вирішувати необхідні завдання (виробництво товарів, надання послуг, реалізація продукції тощо) з належними ефектами (у заплановані терміни, у потрібній кількості тощо). Очевидно, що будь-яке підприємство має унікальними особливостямиТому до виробничих і бізнес-процесів, а також вибудовування оргструктури необхідний індивідуальний підхід. При цьому існують універсальні критерії, що дозволяють проаналізувати оргструктуру і досягти максимально позитивних результатів.

Критерій 1. Оптимальна кількість підлеглих працівників

Можливості людини не безмежні, тому кількість підлеглих працівників, якими може керувати один начальник, має бути суворо лімітованою. Це число варіюється в залежності від того, чим займається компанія, який досвід начальника, наскільки оптимізована праця, в чому специфіка вироблених товарів. Найчастіше одного начальника припадає від п'яти до дев'яти підлеглих – саме це співвідношення вважається оптимальним.

Критерій 2. Однорідність організаційної структури

Ідеальна оргструктура компанії має нагадувати піраміду, основою якої служать підлеглі працівники, але в вершині стоїть директор фірми. Чим більше працівників стоять в основі, тим більше утворюється проміжних ланок між директором та виконавцями. При цьому в добре налагодженій організаційній структурі управління підприємством кількість проміжних ланок відповідає один одному у всіх відділах підприємства.

Певна міра неоднорідності у своїй цілком можлива, проте не можна допускати, щоб структури відділів радикально відрізнялися друг від друга. Така оргструктура відповідає ідеальної управлінської моделі з погляду прозорості.

Критерій 3. Перенесення посадових обов'язків

Непоодинокі ситуації, за яких в оргструктурі існують посади, що дублюють один одного. Наприклад, найчастіше нижчестоящі співробітники дублюють функції контролю та управління вищих керівників, причому не маючи жодних додаткових обов'язків. Якщо у вашій компанії є такі посади, рекомендується терміново їх скоротити або виділити їм додаткову зону відповідальності.

Критерій 4. Надмірність керівного персоналу

Головне завдання підлеглих співробітників – виконувати виробничі процеси, які приносять компанії прибуток. А ось головна функція керівників – аналізувати, контролювати та керувати цими співробітниками. Таким чином, будь-яка компанія повинна прагнути змісту саме тієї кількості керівників, яка дозволяє ефективно управляти виробничими процесами. У добре налагодженій оргструктурі кількість керівників має перевищувати 30 % від загального штату фірми.

Як оцінюється ефективність структури управління підприємством

Одним із найважливіших етапів створення проектів та планів є оцінка їх ефективності. Вона дозволяє з'ясувати, наскільки дієвою є існуюча оргструктура, чи успішними будуть проекти, що розробляються, або планові заходи. Оцінка проводиться для того, щоб вибрати раціональні варіанти оргструктури, а також методи її вдосконалення. Ефективність організаційної структури управління підприємством необхідно оцінювати ще на етапі проектування, аналізу управлінських систем існуючих організацій, планування та виконання заходів щодо вдосконалення структури.

Ефективність різних оргструктур оцінюється через можливість найбільш повного та стійкого досягнення заданих цілей за знижених витрат на функціонування оргструктури. Критерієм ефективності заходів щодо вдосконалення оргструктури є можливість більш повного і стабільного досягнення поставлених цілей або скорочення витрат на управління. Ефект від заходів має за нормативний термін перевищити виробничі витрати.

Показники, які використовуються в оцінці ефективності управлінського апарату та його оргструктури, можна розбити на три взаємопов'язані групи.

1. Показники, що характеризують ефективність управлінської системи, які у кінцевих результатах роботи результати підприємства міста і витратах управління. При оцінці ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результатидіяльності організації, як ефект, зумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися збільшення обсягу продукції та прибутку, зниження собівартості, економія на капітальних вкладеннях, якість продукції, терміни впровадження нової технікита ін.
2. Показники, що характеризують зміст та організацію управлінських процесів, у тому числі безпосередні підсумки та витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель та приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в галузі створення та вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних засобів, що використовуються в управлінні, витрати на будівництво.

Оцінюючи ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​і якісно. Вони набувають нормативного характеру і можуть застосовуватися як критерій ефективності та обмежень, коли оргструктура змінюється у напрямку поліпшення одного чи групи показників ефективності без зміни інших. До нормативних характеристик управлінського апарату належать продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

1. Показники, що характеризують раціональність оргструктури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватись як нормативні при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться ланка системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав та відповідальності, рівень спеціалізації та функціональної замкнутості підсистем та ін.

Щоб оцінити ефективність управлінських рішеньнеобхідно визначити, наскільки система управління та її оргструктура відповідають об'єкту управління. Йдеться про збалансованість управлінських функцій та цілей, змістовну повноту та цілісність процесів управління, відповідність штату співробітників обсягу та складності робіт, повноту забезпечення виробничо-технологічних процесів необхідними відомостями, забезпеченість процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури, потужностей та швидкодії. Важливими умовами, яких необхідно дотримуватись при формуванні системи показників для оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічного відповідності показників системі цілей організації, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість та несуперечність показників.

Як можливе вдосконалення структури управління підприємством

Найбільш значущими факторами при вдосконаленні організаційної структури управління підприємством є обсяги діяльності, ступінь її різноманітності, місцезнаходження виробництва, застосовувані технології, ставлення до підприємства керівників та співробітників, зміни довкілля, стратегії, що реалізуються на підприємстві. Будь-який вид оргструктури проявляє себе залежно від умов, у яких функціонує господарюючий суб'єкт.

p align="justify"> Організаційна структура управління підприємством удосконалюється з використанням наступних етапів.

1. Діагностика– на цьому етапі досліджується існуюча управлінська структура, виявляються її вузькі місця та проблеми, аналізуються оргструктура, штатний розпис, положення про відділи, посадові інструкції та інші документи, що регламентують. Також у період оцінюється персонал, визначається відповідність співробітників займаним посадам.
2. Вивчається стануправлінської оргструктури на підставі порівняння фактичних показників із нормативними та плановими значеннями. Такий аналіз допомагає виявити недоліки управлінської системи. На цьому етапі застосовуються експертний метод та метод структуризації цілей. Угруповання управлінської діяльності з заданим категоріям дозволяє орієнтувати діяльність відділів вирішення конкретних виробничих завдань.
3. Розробка нової організаційної структури- Створення плану внесення коригувань і списку документів, що регламентують роботу. На цьому етапі слід застосувати порівняльний метод, який передбачає використання таких елементів управлінського механізму, які вже зарекомендували себе на практиці в аналогічних компаніях з подібними обсягами та видом виробництва та ін. , різноманітних розрахункових формул, що дозволяють обчислити нормативи штату управлінців В умовах суттєвого розмаїття оргструктур та методів підрахунку чисельності штату, а також відсутності кваліфікованих фахівців цей підхід є прогресивним. При цьому він орієнтує на середній склад управлінських функцій та ставить серйозні обмеження під час виборів оргструктур.
4. Проведення організаційних змін- Ліквідація непорозуміння з боку співробітників, їх навчання діям в умовах, що змінилися, написання оновлених посадових інструкцій, аналіз ефективності коригувань (наскільки витрати відповідають поставленому завданню). На цьому етапі цілком застосовний метод створення моделей. Він ґрунтується на використанні чітких формалізованих моделей об'єкта та управлінської системи. Цей метод передбачає виділення у виробничих процесах певних точок – місць, які потребують управлінського втручання. Потім з'ясовуються характер та періодичність такого втручання, склад та обсяг відомостей, техзасобів та інших складових управлінського процесу. До речі, ці процеси розробляються з нормативних вимог. На основі розроблених характеристик встановлюються чисельність співробітників, їхня підпорядкованість у процесі управлінської діяльності, склад підрозділів керівного апарату.

Інформація про експерта

Андрій Сооляте, генеральний директор компанії "BPM Консалтинг Груп", Москва. Андрій Соолятте обіймав різні посади у ГМК «Норільський нікель», компанії «Юнікон/MC консультаційна група», корпорації «Вітрило», брав участь у розробці та реалізації понад 70 проектів організаційних змін, у тому числі для Об'єднаної авіабудівної корпорації (ОАК), компаній « Роснефть», «Техснабекспорт», «ТНК-ВР». "BPM Консалтинг Груп". Сфера діяльності: аналіз та оптимізація бізнес-процесів, проектування та оптимізація оргструктури.

Схема організаційної структури управління відбиває статичне становище підрозділів і посад і характеру зв'язку з-поміж них.

Розрізняють зв'язки:

· Лінійні (адміністративне підпорядкування);

· функціональні (за сферою діяльності без прямого адміністративного підпорядкування);

· міжфункціональні, чи коопераційні (між підрозділами однієї й тієї рівня).

Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління:

· Лінійна;

· функціональна;

· Лінійно-функціональна;

· Дивізіональна;

· Регіональна;

· матрична;

· продуктова

· орієнтована на споживача.

Лінійна організаційна структура управління- Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого одноразовим каналом проходять всі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються ланцюжком «згори донизу», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого з нього рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації. В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.

Як видно зі схеми, у лінійній структурі управління кожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада, відділ тощо).

У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням рівня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції і т.п.

Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначеною, але водночас і менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але щодо невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких, спеціальних знань.

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки.

Серйозні недоліки лінійної структури певною мірою можуть бути усунені функціональною структурою.

Мал. 1 Лінійна організаційна структура управління

Вступ. 3

Глава 1. Теоретичні аспектиорганізаційних структур управління підприємством. 5

1.1. Поняття та принципи побудови організаційних структур управління. 5

1.2. Типи організаційних структур. 9

1.3. Форми організаційних структур управління. 12

Глава 2. Аналіз діяльності та організаційної структури ТОВ «Тетяна». 20

2.1. Загальна характеристикапідприємства. 20

2.2. Аналіз організаційно – управлінської структури. 20

Глава 3. Удосконалення організаційної структури ТОВ «Тетяна». 24

3.2. Ефективність пропозицій щодо вдосконалення. 26

Висновок. 28

Список використаної литературы. 29

Вступ.

Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою визначається організованістю системи управління, яка залежить від чіткої структури підприємства та діяльності всіх її елементів у напрямі обраної мети.

Необхідність вдосконалення системи управління на етапі визначається багатьма чинниками. І це оптимізація чисельності апарату управління, його функций; впровадження автоматизованих систем управління та розробки систем прийняття рішення.

Стратегія поведінки орієнтована на пошук оптимального рішення між централізацією та децентралізацією владних функцій, що зумовлено необхідністю: оперативно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі; встановити раціональні зв'язки між ланками та структурами управління на всіх рівнях, мінімізувати число щаблів структури управління; підвищити оперативність прийнятих рішень.

З цих позицій структуру управління можна як форму поділу та кооперації управлінської діяльності, у межах якої відбувається процес управління.

У умовах успіх підприємства визначається, передусім, раціональної організацією виробництва, зниженням витрат, розвитком, тобто. вплив управління на внутрішні фактори виробництва. На перше місце висувається проблема гнучкості та адаптивності до постійних змін довкілля. Це, передусім, організації, пов'язані з даним підприємством з метою і цілей і завдань. Сюди відносяться і соціальні чинники та умови, які, не чинячи прямого впливу на оперативну діяльність підприємства, визначають його стратегічно важливі рішення. Значення чинників довкілля різко підвищуються у зв'язку з зростанням складності всієї системи суспільних відносин.

У сучасних умовах відбувається подальше вдосконалення управлінської діяльності, викликане науково-технічним прогресом, що прискорюється, ускладненням проблеми збуту продукції. Водночас виникла необхідність вивчення форм та методів управління на рівні основної господарської ланки – підприємства. Використання досвіду вітчизняних підприємствах одне з найважливіших завдань.

Структура управління включає всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій щодо їх виконання. Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його цілями, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми та його повноваженнями свідчить про її величезний вплив попри всі боку роботи організації.

Мета курсової роботи полягає в аналізі існуючої системи управління підприємством та виробленням пропозицій, рекомендацій щодо її вдосконалення.

Досягнення поставленої мети під час роботи вирішуються такі:

Розкрити сутність поняття, принципи побудови та типи організаційних структур підприємства;

Провести аналіз організаційної структури управління ТОВ «Тетяна»;

Об'єктом курсової роботи є реально діюче торгове підприємствоТОВ "Тетяна".

Глава 1. Теоретичні аспекти організаційних структур управління підприємством.

1.1. Поняття та принципи побудови організаційних структур управління.

Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку та форм взаємодії між органами управління, що входять до її складу, і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні та повноваження. Елементами організаційної структурою управління може бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби чи органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрями спеціалізації елементів організаційною структурою управління:

а) залежно від складу структурних підрозділів організації відокремлюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо;

б) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю та управління, що контролюють усі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші мають характер узгодження і є однорівневими. Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються свої мети.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, які безпосередньо керують роботою виконавців). За трьох і більше рівнів в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з кількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні та функціональні зв'язки. Перші - суть відносини щодо прийняття та реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки поєднуються з тими чи іншими функціями управління. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати питання розвитку доручених їм організацій та підрозділів, і навіть віддавати розпорядження, обов'язкові до виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але з наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення та вчиняти дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує так звані функціональні повноваження.

p align="justify"> Між усіма названими вище складовими організаційної структури управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації ухвалено рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи та підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлено нову службу? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом та іншими відділами?

Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багаторазового зростання числа та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; Наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що у сучасних умовах тотожно погіршення якості функціонування менеджменту організації.

p align="justify"> До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються у принципах формування організаційної структури управління, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів у дореформений період. Основні цих принципів може бути сформульовані так.

1. Організаційна структура управління має передусім відбивати цілі й завдання організації, отже, бути підпорядкованої виробництву та її потребам.

2. Слід передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи та нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління, із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями та обов'язками, з одного боку, та повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління загалом.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що надає суттєвий вплив на рішення щодо рівня централізації та деталізації, розподілу повноважень та відповідальності, ступеня самостійності та масштабів контролю керівників та менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність обліку для формування (чи перебудові) структури управління безлічі різних чинників на організаційну структуру управління.

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо, відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, звісно, ​​централізується), тому змінюється структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі низку взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ​​ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури низку змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації та адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять до мережі.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується насамперед координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж можливо розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління для підприємства.

Категорія «структура» відображає будову, внутрішню форму системи, склад та взаємозв'язок її елементів. Структура є показником організованості системи. Те, як організована система, впливає її здатність адаптуватися до змін довкілля.

Структура організації поєднує складові елементи її внутрішнього середовища за допомогою комунікацій, потоків інформації та документообігу.

В організаційній структурі виділяються такі елементи: ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо), рівні управління та зв'язку між її елементами. Основні типи зв'язків – вертикальні (зв'язки керівництва та підпорядкування, їх необхідність виникає за наявності кількох рівнів управління) та горизонтальні (зв'язки кооперації, координації рівноправних елементів).

Вертикальні зв'язки поділяються на лінійні, функціональні та змішані – лінійно-функціональні. Можна надати такі визначення структури.

Структура управління – це впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого.

Структура організації – це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації.

Організаційна структура являє собою єдність структурних підрозділів, що виконують певні функції управління і що знаходяться між собою у взаємозв'язку та співпідпорядкованості.

Структура управління постає як форма процесу управління, а функції – як його зміст. Така залежність передбачає первинність функцій управління та вторинність структури. Тому спочатку треба визначити, які функції та в якому обсязі будуть необхідні для управління в даних виробничих умовах, а потім створювати необхідні органи управління. Щоб визначити обсяг та зміст функцій управління, необхідно знати зовнішнє середовище та цілі керованого об'єкта, процес виробництва, його тип, масштаби та технологію, характер продукції, чисельність працюючих, рівень спеціалізації, кооперування виробництва, рівень автоматизації управлінських робіт, кваліфікацію працівників, ефективність їхньої праці .

Назвемо основні фактори, що впливають на проектування організаційної структури:

1) зовнішнє середовище, його динамізм, складність, рівень невизначеності;

2) технологія управління та виробництва;

3) стратегія, що визначає типи споживачів, ринків, територіальне розміщення виробництва;

4) способи взаємодії з оточенням задля досягнення цілей організації;

5) поведінка працівників, яка визначається потребами людей, ступенем їх задоволеності, кваліфікацією та мотивацією працівників.

До елементів проектування організації належать:

1) поділ праці та спеціалізація (надмірно високий рівень спеціалізації призводить до ізоляції працівників у процесі праці, зменшення стимулів до виконання обмеженої кількості простих монотонних операцій);

2) департаменталізація та кооперація (департаменталізація – процес поділу організації на блоки, які називаються підрозділами, відділами, секторами, відділеннями. Залежно від критеріїв поділу організації на блоки розрізняють функціональну, територіальну, продуктову, проектну та змішану департаменталізацію);

3) ієрархія та діапазон контролю (ієрархія відображає вертикальну супідрядність рівнів управління, показує, хто кому підпорядковується, де і як розподіляються повноваження щодо прийняття рішень. Проблема визначення рівнів ієрархії безпосередньо пов'язана з визначенням норми керованості. Норма керованості чи діапазон контролю – це максимальна кількість безпосередніх підлеглих, якими може ефективно керувати керівник. );

4) централізація та децентралізація (централізація означає зосередження прав щодо прийняття рішень на вищому рівні управління, децентралізація – передачу прав щодо прийняття рішень на нижні рівні ієрархії. Децентралізація забезпечує більшу гнучкість організації, оскільки дозволяє швидко реагувати на умови, що змінюються. Інструментом децентралізації є делегування) ;

5) диференціація та інтеграція (диференціація означає таку спеціалізацію підрозділів, при якій кожне з них виконує певну закінчену роботу. Необхідність у диференціації викликана змінами, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Чим вище ступінь диференціації різних частин організації, тим більше потреба в інтеграції. . відповідно до їх дій та співробітництві).

Типи організаційних структур. Лінійна структура. Поняття лінійної структури пов'язані з розподілом організації з вертикалі зверху донизу і безпосередньої підпорядкованістю нижчої ланки управління вищому. Сутність лінійного управління в тому, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен член колективу безпосередньо підпорядковується лише цьому керівнику (органу). У свою чергу останній підзвітний вищому керівнику (органу). Вищий керівник немає права давати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника.

Переваги лінійного управління:

1) отримання підлеглими несуперечливих, пов'язаних між собою розпоряджень, завдань;

2) повна відповідальність кожного керівника за результати роботи підпорядкованих йому підрозділів;

3) забезпечення єдності керівництва згори до низу.

Але в такій структурі кожен керівник повинен бути висококваліфікованим фахівцем і мати різнобічні знання. Крім того, лінійні структури не мають гнучкості, адаптивності, що не дозволяє їм вирішувати складні завдання виживання в ринковому середовищі. Проте розвиток вітчизняного малого бізнесу зазвичай починається з простих лінійних структур. Тільки потім розвиток організації, накопичення або об'єднання акціонерного капіталу змушують організації переструктуруватися на інші типи організаційних структур.

Функціональна структура. При функціональному управлінні підпорядкування здійснюється у межах реалізації певної функції управління. Така структура підвищує ефективність управління з допомогою участі у роботі кваліфікованих фахівців у конкретних галузях діяльності організації. Функції одного лінійного керівника виконують кілька функціональних керівників. Працівники, у тому числі й керівники нижче, підпорядковані кільком функціональним керівникам. Така структура дозволяє розвантажити лінійних керівників необхідність детального знання всіх сторін управління організацією, але порушує принцип єдиноначальності, знижує відповідальність працювати, оскільки виконавець отримує завдання від кількох функціональних керівників.

Функціональне управління повністю не виключає лінійне керуванняале звужує його роль. Поряд із лінійною ієрархією формується функціональна ієрархія. Це зазвичай призводить до подвійного підпорядкування. Часто у функціональних керівників спостерігається схильність переоцінювати значення своєї ділянки роботи. Це призводить до появи «хвороби» функціоналізм у якому мети функціональних підрозділів ставляться вище загальної мети організації, виникають протиріччя між підрозділами, створюється їхня замкнутість. Недоліки функціональної структури зростають у міру ускладнення управління та збільшення кількості функціональних підрозділів.

У чистому виглядіфункціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою утворюючи лінійно-функціональну структуру. Ця структура вільна від недоліків, властивих лінійної та функціональної структур. У такій структурі у лінійного керівника з'являється штаб, що складається з функціональних органів управління (відділів, бюро, груп, окремих спеціалістів).

Лінійно-функціональна структура вимагає створення спеціальних порад, колегій, у яких лінійні керівники спільно з функціональними керівниками та експертами можуть узгоджувати свої дії та рішення. Але й структурі притаманні свої недоліки: іноді спостерігається штучне розширення апарату управління, його відрив від виробництва, збільшення витрат управління.

Дана структура найбільш доцільна в тих організаціях, які випускають продукцію масового попиту з обмеженою номенклатурою, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань, що часто повторюються (фірми в металургійних галузях, галузях, що виробляють сировинні матеріали). Загальною тенденцією є розширення функціонального управління з підйомом до вищим рівням управління.

Нині, щоб упоратися з новими проблемами, зумовленими розмірами фірми, диверсифікацією, технологією, змінами довкілля, керівництво розробляє дивізіональні структури. У таких структурах розподіл організації на блоки відбувається за видами товарів чи послуг, групами покупців чи географічними регіонами. З'являються продуктові та регіональні структури, структури, орієнтовані споживача. Такі нові елементи, як управління продуктом, споживачеві, ринку, вбудовані в лінійно-функціональні структури, дозволяють групувати роботи навколо результату. Розвиток продуктових структур було з появою багатопродуктових диверсифікованих виробництв. Перехід до продуктової структури починається з усвідомлення неможливості поєднувати зростання організації, стратегічні проблеми розвитку з поточними проблемами виробництва.

У виробничому ланці виділяються автономні ділянки, пов'язані з виробництвом різних продуктів. На ці ділянки призначаються керівники з повною відповідальністю за виробництво продукту та отримання прибутку. Ділянкам надається відповідне функціональне обслуговування.

Структура, орієнтована споживача, групує роботи навколо кінцевого користувача продукту. Наприклад, товари для дітей, молоді, пенсіонерів або товари для дому і т. д. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною структура за територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Такий підхід полегшує зв'язок із клієнтами. Прикладом можуть бути збутові організації великих фірм.

Угруповання робіт навколо результату (продукт, ринок, споживач, проект) дозволило низку проблем, що виникли за функціонального підходу, де роботи групуються навколо ресурсу, функції. Вдалося виключити плинність з роботи керівництва організації шляхом відокремлення оперативного рівня управління від стратегічного. Цьому також сприяло перенесення відповідальності за прибуток на рівень відділень, що звільнило час вищого керівництва на вирішення стратегічних завдань. Підвищення відповідальності керівника відділення сприяє розвитку децентралізації, ініціативи, автономії.

Переваги дивізіональних структур:

1) швидка реакція організації зміни зовнішнього середовища, оскільки підвищується її гнучкість, бо кожен підрозділ працює безпосередньо в свій ринок і свого споживача;

2) відокремлення поточних проблем управління виробництвом будь-якого товару від стратегічних проблем виживання організації в цілому, внаслідок чого вище керівництво компанії концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

3) перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, що розвиває широту мислення та підприємливість їх керівників;

4) покращення комунікацій;

5) орієнтація організації на кінцевий результат;

6) високий рівень координації функціональних відділів кожного підрозділу, оскільки співробітники згруповані «під одним дахом» та мають забезпечити ефективність функціонування однієї товарної лінії;

7) скорочення рівнів управління, що робить процес прийняття рішень децентралізованішим.

Недоліки продуктової дивізіональної структури:

1) поява нової «хвороби» - продуктивізму - протиставлення цілей продукту загальним цілям організації, поява конкуренції за її ресурси;

2) невисока координація діяльності відділень, роз'єднаність штабних служб, ослаблення горизонтальних зв'язків;

3) збільшення чисельності персоналу, дублювання робіт;

4) зростання витрат утримання додаткових служб, що знижує загальну ефективність;

5) утруднення здійснення контролю зверху до низу;

6) збереження в рамках дивізіонів лінійно-функціональних структур та всіх їх недоліків.

Якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища не вирішується в рамках угруповання робіт навколо результату або функції, то виходом із положення стає одночасне угруповання робіт і навколо результату, і навколо функції. З'являється матрична структура. Ця структура максимізує переваги та мінімізує слабкі сторонифункціонального та продуктового підходів.

У матричній структурі для роботи над конкретним проектом співробітників набирають із різних функціональних підрозділів на тимчасовій основі. Члени групи підпорядковуються як керівнику проекту, а й керівникам тих функціональних підрозділів, у яких постійно працюють. Керівники проектів відповідають загалом за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, що належать до цього проекту. З цією метою всі матеріальні та фінансові ресурси за цим проектом передаються у їхнє розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту та хід його виконання за всіма кількісними, якісними та тимчасовими показниками.

Керівники функціональних підрозділів вирішують, як і де має бути виконано ту чи іншу роботу, затверджують пропозиції своїх фахівців. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетину яких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів із керівниками функціональних та лінійних підрозділів.

Ефективність матричної структури полягає в тому, що функціональні знання просочують кожну роботу. Кадри використовуються гнучкіше, ефективніше приймаються управлінські рішення.

Переваги матричних структур:

1) висока гнучкість, адаптивність до змін довкілля;

2) інтеграція різних видівдіяльності компанії у рамках реалізованих проектів, програм;

3) кооперація між різними функціональними підрозділами;

4) ефективніше використання ресурсів, зокрема людських;

5) збагачення змісту робочих завдань для працівників;

6) посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект загалом, так і за його елементи;

7) посилення мотивації персоналу. Недоліки матричних структур:

1) висока складність, звідси – плутанина, викликана подвійним командним ланцюжком;

2) збільшення часу на наради, дискусії щодо вирішення проблем;

3) боротьба за владу, оскільки у її рамках чітко не визначено владні повноваження;

4) необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємин;

5) великі накладні витрати у зв'язку з тим, що потрібно більше коштів на утримання більшої кількості керівників, і навіть часом на вирішення конфліктних ситуацій. Слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю компанію, а лише якусь її частину. Масштаби застосування матричних структур чи окремих елементів матричного підходу у компаніях досить значні.

Організаційна структура управління- це впорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їх розвиток та функціонування як єдиного цілого.

Організаційна структура управління спрямована на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав та відповідальності.

Зв'язки між елементами структури управління бувають:

1) вертикальними, коли відбувається взаємодія між керівником та підлеглим (наприклад, зв'язок між директором фірми та керуючим структурним підрозділом);

2) горизонтальнимиколи відбувається взаємодія рівноправних елементів (наприклад, зв'язки між керуючими структурними підрозділами одного рівня)

Види відносин всередині організації аналогічні типу побудови структури її управління та поділяються на:

1) лінійні відносини- це відносини між керівником та його підлеглими;

2) функціональні відносини- це відносини спеціаліста, який уповноважений виконувати ту чи іншу функцію в рамках усієї організації з іншими членами організації;

3) відносини управлінського апарату, даний тип відносин має місце у разі представлення чиїхось прав і повноважень. Посадові обов'язки при цьому полягають у наданні рекомендацій, порад.

Структура управління надає великий вплив попри всі боку управління, оскільки пов'язані з ключовими поняттями менеджменту - цілями, функціями, процесом, механізмом, функціонування, повноваженнями людей. Тому менеджери всіх рівнів приділяють велику увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінацій типів структур, вивченню тенденцій їх побудови, оцінці їх відповідності цілях і завданням, що вирішуються.

Елементами структури управління є: працівник управління – людина, яка виконує певну функцію управління; орган управління - група працівників, пов'язаних певними відносинами, що складається з первинних груп.

Первинна група - колектив працівників управління, який має загальний керівник, але не має підлеглих.

Структура управління повинна відображати цілі та завдання фірми, бути підпорядкованою виробництву та змінюватись разом з ним. Вона має відображати функціональний поділ праці та обсяг повноважень працівників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціямиі розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнівуправління. Повноваження керівників обмежуються чинниками довкілля, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями та нормами. Структура управління повинна задовольняти безліч вимог, які відображають її значення для менеджменту. Ці принципи враховуються у принципах проектування організаційної структури управління. Принципи проектування організаційної структури:

1) структура повинна відображати цілі та завдання організації, бути підпорядкованою виробництву та його потребам;

2) структура повинна передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи та нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію;

3) формування структури має бути нерозривно з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління, із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними;

4) структура повинна підтримувати відповідність між функціями, обов'язками, повноваженнями та відповідальністю, оскільки порушення його призводить до дисбалансу системи управління загалом;

5) структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, надавати істотний вплив на рішення щодо рівня централізації та деталізації, розподілу повноважень та відповідальності, ступеня самостійності та масштабів контролю керів-
ників та менеджерів.

Найважливішими вимогами, які мають задовольняти організаційні структури управління є следующие.

1. Оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками і щаблями управління всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язку при найменшому числі щаблів управління.

2. Оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб за час від прийняття рішення до його виконання керованій системіне встигли відбутися незворотні негативні зміни, які роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень.

3. Надійність. Структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати спотворень керуючих команд та інших даних, що передаються, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління.

4. Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратахна управлінський апарат. Критерієм цього може бути співвідношення між витратами ресурсів та корисним результатом.

5. Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.

6. Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей за різних зовнішніх впливів, цілісність функціонування системи управління та її елементів.

Вихідні дані підручника:

Основи менеджменту. Чернишов М. А., Коротков Е. М., Солдатова І. Ю., проф. І. Ю. Солдатової., Чернишова М. А., За ред. проф. І. Ю. Солдатової., Солдатової І., Чернишов М.А. - ред.-сост., Вид.: ВТК "Дашков і К", НАУКА/ІНТЕРПЕРІОДИКА МАІК, Наука-Прес 2006