Entonces, para crear e implementar sistema efectivo En la gestión de la calidad, la empresa debe pasar por las siguientes etapas:

Etapa 1. Decisión de gestión

La dirección de la empresa debe decidir iniciar el proyecto, notificar a los empleados de la empresa y también crear los requisitos previos para la rápida implementación de las etapas restantes. También debe formular los objetivos de la construcción de un SGC, resaltar los procesos del SGC que deben controlarse y los criterios para evaluar su calidad. Posteriormente, los objetivos del SGC deben quedar registrados en un documento denominado “Política de Calidad”. Este documento es fundamental en el sistema de documentación reglamentaria del SGC de la empresa.

El director de la empresa, por orden, nombra un representante de la dirección responsable de la calidad, forma un equipo para desarrollar un sistema de gestión de la calidad y nombra a su líder. El director de la empresa ejerce la dirección general del trabajo y toma decisiones estratégicas sobre el desarrollo y implementación de las normas ISO y es personalmente responsable de resultados finales este trabajo.

La gestión operativa de la implementación se asigna a un representante de la dirección responsable de la calidad, que también puede ser nombrado jefe de equipo. El representante de la dirección informa periódicamente a la dirección sobre el proceso de desarrollo del sistema de gestión de la calidad y, si es necesario, interviene en este proceso para realizar ajustes o asistencia.

Etapa 2. Formación del personal

Para un funcionamiento exitoso del SGC, el personal de la empresa debe estudiar las normas de la serie ISO 9000, dominar la teoría del enfoque de procesos, así como los requisitos básicos para la implementación del SGC. La capacitación en el uso del sistema se puede llevar a cabo con la ayuda de consultores o de forma independiente si la organización tiene un empleado que tenga experiencia en la instalación de un sistema de gestión de la calidad.

Etapa 3. Análisis integral de la gestión de la calidad.

En la tercera etapa se lleva a cabo un análisis integral de la gestión de la calidad del producto en la empresa. La ejecución de esta etapa comienza con un análisis de las fortalezas y debilidades actividades de la empresa en el campo de la calidad, así como la estructura organizativa y los métodos utilizados para controlar la calidad del producto.

La evaluación del cumplimiento del estado actual de la gestión de la calidad en la empresa con la Política de Calidad y los requisitos de la norma ISO 9000 se realiza en las siguientes áreas:

• - aclaración de los métodos para comprobar la calidad de los materiales suministrados;
• - organización del control de calidad durante el proceso de producción y control de calidad final de los productos terminados.

Todas las divisiones y servicios de la empresa participan en el análisis. Los principales objetos de análisis son:

• - documentos empresariales que se pueden utilizar en el sistema de gestión de calidad creado;
• - actividades de las unidades de garantía de calidad;
• - estructura organizativa de la empresa;
• - regulaciones sobre divisiones, descripciones de trabajo, definiendo la distribución de responsabilidades y poderes en la empresa;
• - información sobre la calidad de los productos fabricados;
• - tecnología de rutas, mapas operativos, instrucciones metodológicas, de trabajo y de control;
• -Normas empresariales, especificaciones técnicas de productos, catálogos de venta.

El análisis debe mostrar qué tan bien cumple la documentación empresarial. requerimientos mínimos y se puede utilizar en el sistema de gestión de calidad. Como parte del análisis del estado real de la gestión de calidad, el equipo debe descubrir lo siguiente:

• - cómo se llevan a cabo realmente los procesos en el lugar de trabajo;
• - qué desviaciones conscientes o inconscientes existen en los procesos;
• - cuáles de estas desviaciones son aleatorias y cuáles deben tenerse en cuenta en el diseño del sistema de gestión de la calidad para lograr el éxito.

Estas tareas deben cubrir todos los departamentos. La ayuda de un consultor experimentado puede simplificar enormemente el análisis del estado real de la gestión de la calidad, ya que la evaluación de un especialista externo es más objetiva.

Etapa 4. Descripción y optimización de procesos de negocio.

SO nuevo sistema La gestión de la calidad es un enfoque de proceso. En primer lugar, es necesario describir aquellos procesos de negocio cuya gestión se considera más importante para el SGC. La descripción se realiza mediante herramientas informáticas especializadas a partir de información obtenida durante entrevistas a artistas intérpretes o ejecutantes, etc.

Los procesos de negocio descritos deben optimizarse, es decir, eliminar todas las inconsistencias con los requisitos del estándar y procesos duplicados, así como desarrollar nuevos procesos de acuerdo con las reglas del estándar. En la mayoría de los casos, las empresas carecen del proceso de “Evaluación de la satisfacción del cliente”, que es necesario según la norma. Por ello, es necesario desarrollar un sistema de indicadores, así como los procedimientos necesarios para su implementación y seguimiento...

Los documentos del siguiente nivel describen las reglas para planificar, implementar y gestionar procesos de forma eficaz. Dichos documentos incluyen métodos de trabajo, descripciones de puestos de los empleados, mapas tecnológicos procesos.

La base de la "pirámide" de documentos son los datos que confirman que los requisitos del SGC se implementan en la práctica. Se trata de informes sobre el trabajo realizado, anotaciones en los registros de transacciones, etc., es decir, la base documental del trabajo diario de los empleados.

Al redactar la documentación reglamentaria, es necesario tener en cuenta el requisito de la norma ISO 9001 sobre la competencia del personal que realiza trabajos en el marco del SGC. Esto significa que los documentos reglamentarios deben describir el proceso de acceso de los empleados a la documentación reglamentaria, así como los requisitos de competencia del personal (nivel de conocimiento, experiencia laboral), un programa para elevar el nivel de los empleados si es necesario, un sistema de motivación de los empleados, etc. .

Etapa 6. Pruebas del SGC y auditoría interna.

Después del desarrollo de todos los documentos reglamentarios, comienza la operación de prueba del sistema de gestión de calidad. Es posible iniciar los procesos dentro del nuevo sistema de forma gradual, por ejemplo, primero introduciendo el control sobre el proceso de extracción del agua, luego su purificación, embotellado, etc. La operación de prueba va acompañada de una auditoría interna y procedimientos especiales para verificar el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. Al comienzo de la operación, se llevan a cabo con frecuencia (quizás una vez a la semana), luego con menos frecuencia (una vez al mes o incluso un trimestre).

A los efectos de la auditoría interna, es necesario registrar indicadores de calidad cuantitativos, por ejemplo, el porcentaje de productos de baja calidad, la tasa de satisfacción del cliente, el porcentaje de devoluciones, etc., por los que se debe esforzarse. Para determinar el valor de dichos indicadores, generalmente se utilizan indicadores similares de los líderes de la industria. La auditoría interna debe identificar inconsistencias entre el trabajo actual y los requisitos de la norma. Estas desviaciones deben registrarse. Luego, con base en los resultados de la auditoría, se realizan ajustes al trabajo de los empleados, así como a la documentación reglamentaria para evitar desviaciones en el futuro. Todo este trabajo también debe documentarse en los procedimientos apropiados del SGC.

Etapa 7. Obtención de un certificado

Para certificar un SGC, es necesario presentar una solicitud al organismo de certificación, presentar una serie de documentos al organismo de certificación: solicitud de certificación; todos los documentos sobre el sistema de gestión de la calidad (“Política de calidad”, “Manual de calidad”, diagrama de la estructura organizativa de la empresa, procedimientos documentados, etc.); una lista de los principales consumidores y proveedores de la empresa.

Los especialistas del organismo de certificación examinan los documentos presentados en el plazo de un mes. El examen puede incluir una visita de representantes del organismo de certificación a la empresa para comprobar el sistema de calidad en acción. Sobre la base de los resultados de la inspección, se elabora un protocolo en el que se registran todos los incumplimientos del sistema de gestión de la calidad con los requisitos de la norma ISO 9001. Por lo general, según los resultados de la primera etapa de la inspección, se detectan más de cien inconsistencias. se encuentran, y la tarea de la empresa es eliminarlos lo más rápido posible. Como regla general, estas operaciones duran entre 1 y 4 meses.

Posteriormente se procede a la certificación. Si se eliminan todas las discrepancias, la empresa recibe un certificado. El organismo de certificación realiza auditorías de seguimiento del sistema de gestión de la calidad a determinados intervalos. Confirman que la empresa no sólo ha implementado un sistema de gestión de calidad, sino que también lo mejora constantemente.

Sistemas de gestión de la calidad

GUÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN DISEÑO

ISO 10006:2003
Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en proyectos (IDT)

Moscú
Informe estándar 2005

Prefacio

Los objetivos y principios de la normalización en la Federación de Rusia están establecidos por la Ley Federal No. 184-FZ del 27 de diciembre de 2002 "Sobre Regulación Técnica", y las reglas para la aplicación de las normas nacionales de la Federación de Rusia son GOST R 1.0-2004 "Estandarización en Federación Rusa. Disposiciones básicas"

Información estándar

1. PREPARADO por la Sociedad Anónima Abierta “Centro de Investigación Científica para el Control y Diagnóstico de Sistemas Técnicos” (JSC “NIC KD”) sobre la base de su propia traducción auténtica de la norma especificada en el párrafo

2. PRESENTADO por el Departamento de Desarrollo, Soporte de Información y Acreditación Agencia Federal sobre regulación técnica y metrología

3. APROBADO Y ENTRADO EN VIGOR por Orden de la Agencia Federal de Regulación Técnica y Metrología de 6 de septiembre de 2005 No. 221-st

4. Este estándar es idéntico al estándar internacional de IP. oh 10006:2003 “Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en el diseño” ( ISO 10006:2003 “Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en proyectos”).

Al aplicar esta norma, se recomienda utilizar, en lugar de normas internacionales de referencia, las normas nacionales correspondientes, cuya información se presenta en el documento adicional.

5. PRESENTADO POR PRIMERA VEZ

La información sobre los cambios a esta norma se publica en el índice de información que se publica anualmente “Normas Nacionales”, y el texto de los cambios y enmiendas. -V Índices de información publicados mensualmente “Estándares Nacionales”. En caso de revisión (sustitución) o cancelación de esta norma, el aviso correspondiente se publicará en el índice de información publicado mensualmente “Normas Nacionales”. La información, avisos y textos relevantes también se publican en el sistema de información pública.- en el sitio web oficial del organismo nacional de la Federación de Rusia para la normalización en Internet

Introducción

Esta norma proporciona orientación sobre la gestión de la calidad en el diseño. La norma destaca los principios y métodos de gestión de la calidad, cuya aplicación es importante para lograr los objetivos de la gestión de la calidad. La norma complementa la guía de ISO 9004.

La orientación contenida en esta norma está destinada a una audiencia general. Se aplican a proyectos que pueden variar ampliamente en tamaño y forma: desde pequeños hasta muy grandes, desde simples hasta extremadamente complejos, desde proyectos individuales a proyectos que forman parte de un programa o conjunto de proyectos. Las directrices están destinadas a personas con experiencia en gestión de proyectos y que deben garantizar que las organizaciones apliquen las prácticas contenidas en la serie de normas ISO 9000, y a personas con experiencia en gestión de calidad que deben interactuar con organizaciones de diseño.

Hay dos aspectos generalmente aceptados del concepto de calidad en la gestión de proyectos: la calidad de los procesos del proyecto y la calidad de los productos diseñados. El incumplimiento de cualquiera de estos aspectos interrelacionados puede tener un impacto significativo en el producto que se está diseñando, los participantes del proyecto y la organización de desarrollo del proyecto. Lograr la calidad requerida de la cual es responsable la gerencia de desarrollo de proyectos requiere que se hagan compromisos de calidad en todos los niveles de la organización del proyecto responsable de los procesos de desarrollo y los productos que se diseñan.

Crear y mantener la calidad de los procesos y productos diseñados requiere un enfoque sistemático. El propósito de este enfoque es garantizar que se comprendan y cumplan los requisitos declarados e implícitos del cliente, se comprendan y aprecien las necesidades de otras partes interesadas y se tengan en cuenta las políticas de calidad de la organización al gestionar el proyecto. Se ofrece una descripción general de los procesos de diseño.

NORMA NACIONAL DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

Sistemas de gestión de la calidad GUÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN DISEÑO Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en proyectos.

Fecha de introducción - 2006-06-01

1 área de uso

Esta norma proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de la calidad en el diseño.

Esta norma es aplicable a proyectos de diversos tamaños y grados de complejidad: pequeños o grandes, de corto o largo plazo, realizados en diferentes condiciones independientemente del tipo de producto que se esté diseñando (incluido hardware, software, materiales reciclados, servicios o una combinación de ellos). La aplicación de la norma puede requerir alguna adaptación a un proyecto específico.

Esta norma no es una guía sobre la gestión de proyectos. Aborda cuestiones de gestión de la calidad de los procesos de diseño. En la norma ISO 9004 se proporciona orientación sobre el enfoque de procesos y los procesos de calidad para los productos diseñados.

Esta norma no se puede utilizar con fines de certificación.

2 Referencias normativas

Esta norma utiliza referencias normativas a las siguientes normas:

ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones para mejorar las actividades.

3.2 parte interesada ( parte interesada ): Una persona o grupo de personas interesadas en las actividades o el éxito de una organización.

Ejemplo - Clientes, propietarios, personal de organizaciones, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o sociedades.

Notas

NOTA 1 Un grupo puede incluir una organización, parte de una organización o varias organizaciones (ver ISO 9000, cláusula 3.3.7),

2 Las partes interesadas pueden incluir:

Clientes de productos diseñados;

Consumidores y usuarios del producto del proyecto;

Propietarios del proyecto (organizaciones que inician el proyecto);

Socios (accionistas del proyecto);

Fundaciones (instituciones financieras);

Proveedores o subcontratistas (organizaciones que suministran productos a la organización de diseño);

Sociedades (comités subordinados o reguladores y sociedad en su conjunto);

Personal interno (miembros de la organización de diseño).

3 Las partes interesadas pueden tener intereses encontrados. Para que el proyecto tenga éxito, es necesario resolver estas contradicciones.

3.3 proceso(proceso): Conjunto de actividades interrelacionadas e interactivas que transforman los insumos en productos.

Notas

1 Las entradas de un proceso suelen ser las salidas de otros procesos.

NOTA 2 Los procesos en una organización generalmente se planifican y llevan a cabo bajo condiciones controladas para agregar valor (ISO 9000, 3.4.1, excluyendo la Nota 3).

3.4 evaluación del progreso del proyecto(evaluación del progreso): Evaluación del progreso hacia el logro del objetivo del proyecto ().

Notas

1 La evaluación se lleva a cabo en las etapas apropiadas ciclo vital proyecto para todos sus procesos en base a criterios de los procesos del proyecto y productos diseñados.

NOTA 2 Los resultados de las evaluaciones de progreso pueden conducir a una revisión del plan para la dirección del proyecto.

3.5 proyecto(proyecto): Un proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, emprendidas para lograr un objetivo que cumple con requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo, costo y recursos (ISO 9000, cláusula 3.4.3, excepto notas ).

Notas

1 Un proyecto individual puede ser parte de un proyecto más grande.

NOTA 2 En algunos proyectos, los objetivos y el alcance se perfeccionan y las características del producto se determinan a medida que se desarrolla el proyecto.

3 El producto del proyecto se determina en general en el alcance del proyecto (ver). Puede ser uno o más módulos de producto. El producto de un proyecto puede ser tangible o intangible.

4 La organización de un proyecto suele ser temporal: se crea mientras dure el proyecto.

5 Complejidad de las interacciones entre varios tipos La actividad del proyecto no está necesariamente relacionada con el tamaño del proyecto.

3.6 gestión de proyectos(gestión de proyectos): Planificar, organizar, monitorear, controlar y registrar todos los aspectos de un proyecto () y alentar a todos los participantes a lograr los objetivos del proyecto.

3.7 plan de gestión de proyectos(plan de gestión del proyecto): Documento que establece las medidas necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto ().

Notas

1 El plan para la dirección del proyecto debe incluir o hacer referencia al plan de calidad del proyecto.

2 El plan para la dirección del proyecto también incluye otros planes relacionados con la estructura organizacional, recursos, cronograma, presupuesto, gestión de riesgos y gobernanza. ambiente, gestión de seguridad y salud, o se refiere a estos planes.

3.8 Plan de calidad Plan de calidad: Documento que define qué procedimientos y recursos asociados se aplicarán, quién y cuándo se aplicarán a un proyecto, producto, proceso o contrato en particular.

Notas

NOTA 3 Un plan de calidad suele ser uno de los resultados de la planificación de la calidad (ISO 9000, cláusula 3.7.5).

3.9 proveedor ( proveedor ): La organización o persona que proporciona el producto.

Ejemplo - Fabricante, mayorista, empresa. minorista o un vendedor de productos, proveedor de servicios, proveedor de información.

Notas

NOTA 1 El proveedor puede ser interno o externo a la organización.

NOTA 2 En una situación contractual, al proveedor a veces se le denomina “contratista” (ver ISO 9000, cláusula 3.3.6).

3 En relación con la ingeniería, se suele utilizar el término “contratista” o “subcontratista” en lugar del término “proveedor”.

4 Sistemas de gestión de calidad para el diseño

4.1 Características del proyecto

4.1.1 Generalidades

Los proyectos tienen las siguientes características:

Los proyectos son etapas únicas e irrepetibles compuestas por procesos y actividades;

Los proyectos implican cierto grado de riesgo e incertidumbre;

Se espera que el proyecto alcance ciertos valores mínimos para parámetros especificados, como los relacionados con la calidad;

Al diseñar, planifican las fechas de inicio y finalización del desarrollo, indican claramente el costo de desarrollo y los recursos necesarios;

El personal para la implementación del proyecto puede ser aceptado en la organización del proyecto durante la duración del proyecto (la organización del proyecto puede ser seleccionada para llevar a cabo el proyecto por la organización que inicia el desarrollo y puede ser reemplazada durante el proceso de desarrollo);

El desarrollo del proyecto puede ser bastante largo y el proyecto puede cambiar con el tiempo bajo la influencia de factores internos y externos.

4.1.2 Organizaciones

Esta norma distingue entre la “organización iniciadora” y la “organización del proyecto”.

La organización iniciadora es la organización que toma la decisión de desarrollar el proyecto. Puede ser una organización separada, una asociación de empresas, un consorcio, etc. La organización iniciadora designa una organización del proyecto para llevar a cabo el proyecto. La organización iniciadora puede llevar a cabo varios proyectos, a cada uno de los cuales se le puede asignar su propia organización de proyecto.

La organización de diseño lleva a cabo el proyecto. La organización del proyecto puede ser parte de la organización iniciadora.

4.1.3 Procesos y etapas de diseño

Los procesos y las etapas son dos aspectos diferentes de un proyecto. Un proyecto se puede dividir en procesos interdependientes y la fase de diseño. Las etapas de diseño son un medio para planificar y monitorear el logro de objetivos y evaluar el riesgo de eventos peligrosos asociados.

Las etapas del proyecto dividen el ciclo de vida del proyecto en etapas manejables, como las etapas de desarrollo, implementación y finalización.

Los procesos de diseño son los procesos necesarios para gestionar un proyecto y desarrollarlo.

No todos los procesos discutidos en este estándar necesariamente se destacarán en un proyecto en particular, pero se pueden incluir otros procesos adicionales. Algunos proyectos pueden tener procesos principales y de apoyo. Se enumeran los procesos que se utilizan comúnmente en el diseño.

Nota -Este estándar utiliza un “enfoque de procesos” y agrupa todos los procesos en dos categorías: procesos de gestión de proyectos y procesos relacionados con el producto diseñado.

Los procesos se agrupan según sus características. Se han identificado once grupos de procesos.

El proceso estratégico, descrito en la sección , establece la dirección del diseño. La sección describe procesos relacionados con recursos y personal. La sección cubre procesos relacionados con la interdependencia, el alcance, el tiempo, el costo, el intercambio de información, el riesgo y las adquisiciones. Los procesos relacionados con la medición, análisis y mejora continua se describen en el apartado . Estas secciones describen cada proceso y brindan orientación sobre la gestión de la calidad del proceso.

4.1.4 Procesos de gestión de proyectos

La gestión de proyectos implica planificar, organizar, monitorear, dirigir, registrar y tomar las acciones correctivas necesarias en todos los procesos de diseño que son necesarios para lograr los objetivos de manera continua. Los principios de gestión de la calidad (ver 4.2.1 y la cláusula 0.2 de ISO 9000) se aplicarán a todos los procesos de gestión de proyectos.

4.2 Sistemas de gestión de la calidad

4.2.1 Principios de gestión de la calidad

La guía para la gestión de la calidad en el diseño proporcionada en esta norma se basa en ocho principios de gestión de la calidad (ver ISO 9000, cláusula 0.2):

a ) orientación al cliente;

b ) liderazgo del gerente;

c) participación de los empleados;

d ) enfoque basado en procesos;

mi ) enfoque sistemático de la gestión;

F ) mejora continua;

gramo ) tomar decisiones basadas en hechos;

h ) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores.

Estos principios deberían formar la base de los sistemas de gestión de la calidad para las organizaciones de origen y de proyecto.

Nota -En - se proporciona orientación sobre la aplicación de los principios de gestión de la calidad a la planificación de acuerdo con el proceso estratégico.

4.2.2 Sistema de gestión de calidad del proyecto

Los procesos del proyecto deben gestionarse de acuerdo con el sistema de gestión de la calidad. Para lograr los objetivos del proyecto, el sistema de gestión de la calidad del proyecto debe estar, en la medida de lo posible, interconectado con el sistema de gestión de la calidad de la organización iniciadora.

Nota -ISO 9004 proporciona orientación sobre la eficacia y eficiencia de los sistemas de gestión de la calidad.

La organización del proyecto deberá determinar la documentación necesaria que desarrolle y controlar esta documentación (ver ISO 9004, cláusula 4.2).

4.2.3 Plan de calidad del proyecto

El sistema de gestión de la calidad del proyecto deberá estar documentado e incluido o referenciado en el plan de calidad del proyecto.

El plan de calidad debe identificar las actividades y recursos necesarios para lograr los objetivos de calidad del proyecto. El plan de calidad debe incluirse o mencionarse en el plan para la dirección del proyecto.

En situaciones contractuales, el cliente puede definir los requisitos para el plan de calidad. Estos requisitos no deben limitar el plan de calidad de la organización de diseño.

Nota -ISO 10005 proporciona orientación sobre el desarrollo de un plan de calidad.

5 responsabilidades de gestión

5.1 Responsabilidades de gestión

El desarrollo y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad del diseño eficaz y eficiente requiere el compromiso y la participación activa de la alta dirección de las organizaciones de origen y de diseño.

La alta dirección de las organizaciones iniciadoras y del proyecto debe aportar información al proceso estratégico (ver 5.2).

A medida que la organización del proyecto centra sus esfuerzos en completar el proyecto, la alta dirección de la organización que lo inicia debe garantizar que se tomen medidas continuamente para mejorar los proyectos actuales y futuros.

La alta dirección de las organizaciones de origen y del proyecto debe crear una cultura de calidad, que es un factor importante para garantizar el éxito del proyecto.

5.2 Proceso estratégico

5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad en el proceso estratégico

La planificación para el establecimiento, implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad basado en la aplicación de principios de gestión de la calidad es una estrategia que establece el proceso de gestión. Dicha planificación la lleva a cabo la organización de diseño.

Esta planificación debe centrarse en la calidad del producto y del proceso para lograr los objetivos del proyecto.

La guía general de acuerdo con 5.2.2- se aplicará a los procesos descritos en , , - y en la sección .

5.2.2 Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas [ver ISO 9000, cláusula 0.2a)].

Satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas es esencial para el éxito del proyecto. Estos requisitos deben entenderse claramente para garantizar que todos los procesos estén dirigidos a cumplirlos.

Los objetivos del proyecto, que incluyen objetivos del producto, deben tener en cuenta las necesidades y expectativas del cliente y otras partes interesadas. Los objetivos se pueden mejorar a medida que avanza el proyecto. Los objetivos del proyecto deben registrarse en el plan para la dirección del proyecto (ver). Deben detallar lo que se debe hacer (en términos de tiempo, costo y calidad del producto) y lo que se debe medir.

Al determinar el equilibrio entre tiempo, costo y calidad del producto, se deben tener en cuenta los requisitos del cliente.

Para garantizar el intercambio de información, se deben establecer interfaces con todas las partes interesadas. Cualquier conflicto entre los requisitos de las partes interesadas debe resolverse.

Normalmente, cuando surgen conflictos entre los requisitos del cliente y otras partes interesadas, los requisitos del cliente tienen prioridad, excepto que lo exijan la ley o los requisitos reglamentarios.

La resolución de conflictos debe ser acordada por el cliente. Los interesados ​​deberán estar registrados. Al implementar un proyecto, es necesario prestar atención a los cambios en los requisitos de las partes interesadas, incluidos requerimientos adicionales nuevos actores que se involucraron en el trabajo después de su inicio.

5.2.3 Manual

Los líderes aseguran la unidad de propósito y dirección de la organización. Deben crear y mantener un entorno interno en el que los empleados puedan participar plenamente en la solución de los problemas de la organización [ver ISO 9000 cláusula 0.2b)].

Se debe nombrar un director de proyecto lo antes posible. Al director del proyecto se le debe dar la responsabilidad y autoridad necesarias para gestionar el proyecto. Asegura la creación, operación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad del proyecto. Las facultades delegadas al gerente deben estar coordinadas con sus responsabilidades.

La alta dirección de las organizaciones iniciadoras y del proyecto debe asumir un papel de liderazgo en la creación de una cultura de calidad:

Establecer una política de calidad y definir los objetivos del proyecto (incluidos los objetivos de calidad);

Proporcionar la infraestructura y los recursos necesarios para lograr los objetivos del proyecto;

Proporcionando una estructura organizacional que facilite el logro de los objetivos del proyecto;

Tomar decisiones basadas en datos y hechos;

Proporcionando la autoridad necesaria e involucrando a todo el personal involucrado en la implementación del proyecto en la mejora de los procesos del proyecto y los productos diseñados;

Planificación de futuras acciones preventivas.

Nota- Cada proyecto puede tener su propio director de proyecto.

5.2.4 Participación de los empleados

Los empleados de todos los niveles forman la columna vertebral de la organización y su total participación permite que la organización se beneficie de sus capacidades [ver ISO 9000 cláusula 0.2c)].

Las responsabilidades y autoridades deben estar claramente definidas para el personal de la organización de diseño involucrado en el proyecto. Los poderes de los participantes deben coordinarse con sus responsabilidades.

El personal de la organización de diseño debe tener la competencia necesaria. Para monitorear y gestionar los procesos, el personal debe contar con herramientas, métodos y tecnologías apropiadas.

En la realización de proyectos multinacionales y multiculturales, así como proyectos conjuntos e internacionales, etc. La gestión multicultural debe incluirse en la gestión de proyectos.

5.2.5 Enfoque de proceso

El resultado deseado se logra de manera más efectiva cuando las actividades y los recursos asociados se gestionan como un proceso [ver ISO 9000 cláusula 0.2 d)].

Los procesos de diseño deben identificarse y documentarse. La organización de origen debe comunicar a la organización del proyecto su experiencia en el desarrollo y uso de procesos, así como experiencias similares de otras organizaciones. La organización de diseño debe tener en cuenta esta experiencia al seleccionar los procesos de diseño. Sin embargo, puede ser necesario contar con procesos que sean únicos.

Al seleccionar y asignar procesos, es necesario identificar:

Procesos de diseño apropiados;

Objetivos de los procesos de diseño;

Titulares de procesos y establecer sus facultades y responsabilidades;

Desarrollar procesos de diseño, anticipando procesos futuros del ciclo de vida del proyecto;

Identificar relaciones e interacciones entre procesos.

La eficacia y eficiencia del proceso se puede evaluar en base a análisis internos o externos. Las evaluaciones también se pueden obtener mediante “benchmarking” o determinando el nivel de madurez del proceso. Los niveles de madurez del proceso generalmente varían desde “un enfoque no formalizado” hasta “el mejor desempeño de su clase”. En el apéndice se describen varias formas de evaluar la madurez. Una ISO 9004.

Nota -La familia de normas ISO 9000 proporciona orientación sobre métodos para gestionar la calidad de procesos y productos. Estas técnicas pueden ser útiles para que una organización alcance los objetivos del proyecto.

5.2.6 Enfoque sistemático de la gestión

Identificar, comprender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos [ver ISO 9000, cláusula 0.2e)].

Normalmente, un enfoque sistemático de la gestión de procesos permite la coordinación y compatibilidad de los procesos planificados de la organización, así como una definición clara de sus interfaces.

Un proyecto se ejecuta como un conjunto de procesos planificados, interconectados e interdependientes. La organización del proyecto gestiona los procesos del proyecto. Para gestionar los procesos del proyecto, los procesos necesarios deben identificarse y conectarse, integrarse y gestionarse como un sistema integrado en el sistema general de la organización iniciadora.

Debe haber una clara división de responsabilidades y autoridad entre la organización del proyecto y otras partes interesadas (incluida la organización iniciadora) en relación con los procesos del proyecto. Deben ser identificados y registrados.

La organización del proyecto debe garantizar que se definan procesos de comunicación apropiados y que se intercambie información entre los procesos del proyecto y entre el proyecto, otros proyectos y la organización de origen.

5.2.7 Mejora continua

La mejora continua de la organización en su conjunto debe considerarse como su objetivo constante [ver ISO 9000 cláusula 0.2 F)].

El ciclo de mejora continua se basa en el concepto de “planificar, hacer, verificar, actuar” ( PDCA ) (ver ISO 9004, Anexo B).

Las organizaciones de origen y de proyecto son responsables de mejorar continuamente el desempeño y la eficiencia de los procesos de los que son responsables.

El aprendizaje en gestión de proyectos debe diseñarse preferentemente como un proceso y no como una tarea aislada. Se debe desarrollar un sistema para registrar y analizar la información de diseño para su uso en el proceso de mejora continua.

Las oportunidades de mejora se identificarán mediante autoevaluación (ver ISO 9004, Anexo A), auditoría interna y externa, según corresponda (ver ISO 9000, cláusula 3.9.1). También se deben tener en cuenta el tiempo y los recursos necesarios.

5.2.8 Tomar decisiones basadas en hechos

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información [ver ISO 9000 cláusula 0.2 gramo)].

La información sobre el progreso y la eficacia del proyecto debe registrarse, por ejemplo, en un archivo de registro del proyecto.

Se deben realizar evaluaciones del desempeño y progreso del proyecto (ver y ) para evaluar el estado del proyecto. La organización del proyecto debe analizar información sobre la evaluación del desempeño y el progreso del proyecto para su aceptación. soluciones efectivas sobre el proyecto y revisar el plan para la dirección del proyecto.

La información de los informes finales sobre proyectos anteriores debe analizarse y utilizarse para mejorar los proyectos actuales o futuros.

5.2.9 Relaciones de beneficio mutuo con proveedores

La organización y sus proveedores son interdependientes y las relaciones de beneficio mutuo mejoran la capacidad de ambas partes para crear valor [ver ISO 9000 cláusula 0.2 h)].

La organización del proyecto debe trabajar con los proveedores a la hora de determinar una estrategia para la obtención de suministros, especialmente en los casos en que los productos se caracterizan por largos plazos de entrega. Se puede considerar compartir riesgos con los proveedores.

Los requisitos para los procesos y las especificaciones de los proveedores deben ser desarrollados por la organización del proyecto en colaboración con sus proveedores. La organización del proyecto debe determinar la capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos de su proceso y producto y también considerar la lista de proveedores aprobados del cliente o los criterios de selección de proveedores.

Se debe explorar la posibilidad de utilizar un proveedor común en múltiples proyectos (ver ISO 9004, cláusula 7.4).

5.3 Análisis de gestión y evaluación de promoción

5.3.1 Revisión por la dirección

La organización del proyecto deberá revisar el sistema de gestión de calidad del proyecto a intervalos planificados para garantizar su idoneidad, adecuación, eficacia y eficiencia (ver ISO 9004, cláusula 5.6). La organización de origen puede participar en la revisión por la dirección.

5.3.2 Evaluación del progreso

La evaluación del progreso (ver) debe cubrir todos los procesos del proyecto y permitir la evaluación del logro de los objetivos del proyecto. Los resultados de la evaluación del progreso, que proporcionan información sobre la eficacia del proyecto, se utilizan para el análisis de gestión:

a) La evaluación del progreso debería utilizarse para:

Evaluar la adecuación del plan para la dirección del proyecto y su implementación;

Evaluar el grado de sincronización e interacción de los procesos del proyecto;

Identificación y evaluación de acciones y resultados que afectan adversa o favorablemente el logro de las metas del proyecto;

Obtener datos para otras actividades del proyecto;

Mejor intercambio de información;

Gestionar el proceso de mejora del proyecto a partir de la identificación de desviaciones y cambios en el riesgo de eventos peligrosos.

b) La planificación para evaluar el progreso debe incluir:

Elaboración de un cronograma completo de evaluación del progreso (para su inclusión en el plan para la dirección del proyecto);

Asignar la responsabilidad de la gestión de las evaluaciones de promoción individuales;

Especificación del propósito, requisitos y resultados del proceso para cada evaluación de promoción;

Designación del personal involucrado en la evaluación (por ejemplo, especialistas responsables de los procesos del proyecto y otras partes interesadas);

Asegurar que el personal relevante involucrado en los procesos evaluados esté disponible para entrevistas;

Asegurar que la información relevante para la evaluación esté preparada y disponible (por ejemplo, plan de gestión del proyecto).

c) El personal que realiza evaluaciones debe:

Comprender el propósito de los procesos que se evalúan y su impacto en el sistema de gestión de calidad del proyecto;

Explorar las entradas y salidas del proceso;

Explorar criterios de seguimiento y medición aplicados a los procesos;

Determinar si los procesos son efectivos;

Identificar posibles mejoras en los procesos;

Desarrollar informes u otros documentos de salida que contengan los resultados de la evaluación del progreso.

d ) Después de completar la evaluación de progreso:

Los hallazgos de la evaluación deben compararse con los objetivos del proyecto para determinar si el desempeño del proyecto es aceptable para lograr sus objetivos planificados;

Se debe asignar la responsabilidad de las acciones posteriores a la evaluación del progreso.

Los resultados de la evaluación del progreso pueden enviarse a la organización iniciadora y utilizarse para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de los procesos de gestión de proyectos.

6 Gestión de recursos

6.1 Procesos de recursos

6.1.1 Generalidades

Los procesos relacionados con los recursos incluyen la planificación y el control de recursos. Estos procesos ayudan a identificar cualquier problema potencial de recursos. Los recursos son equipos, componentes, finanzas, información, materiales, software, personal, servicios y espacio.

Los procesos relacionados con los recursos (ver ) incluyen:

Planeación de recursos;

Control de recursos.

Nota -Estos procesos se aplican a los aspectos cuantitativos de la gestión de recursos humanos. Otros aspectos como la formación se describen en .

6.1.2 Planificación de recursos

Se deben identificar los recursos necesarios para completar el proyecto. Los planes de recursos deben establecer qué recursos se necesitan para completar el proyecto y cuándo se necesitarán según el cronograma del proyecto. Los planes deben indicar cómo y dónde se obtendrán los recursos. Los planes deben especificar cómo se asignarán los recursos excedentes. Los planes deben ser convenientes para el control de recursos.

La validación de los insumos para la planificación de recursos está sujeta a control. Es necesario evaluar la estabilidad de las capacidades y la eficacia de las organizaciones que proporcionan los recursos.

Hay que tener en cuenta las limitaciones de recursos. Dichas restricciones incluyen, por ejemplo, operatividad, seguridad, aspectos culturales, acuerdos internacionales, acuerdos laborales, regulaciones gubernamentales, financiamiento y el impacto ambiental del proyecto.

Los planes de recursos, incluidas las estimaciones, asignaciones y limitaciones de recursos, y los supuestos utilizados, deben documentarse e incluirse en el plan para la dirección del proyecto.

6.1.3 Control de recursos

Se deben realizar análisis apropiados para garantizar que haya suficientes recursos disponibles para lograr los objetivos del proyecto. El momento y la frecuencia del análisis de datos relevantes y la previsión de los requisitos de recursos deben reflejarse en el plan para la dirección del proyecto.

Las desviaciones de los planes de recursos deben identificarse, analizarse, implementarse y registrarse.

Las decisiones sobre acciones futuras deben tomarse sólo después de considerar su impacto en otros procesos y objetivos del proyecto. Los cambios que impactan los objetivos del proyecto deben acordarse con el cliente y las partes interesadas relevantes antes de su implementación. Los cambios en los planes de recursos deben autorizarse en consecuencia. Las revisiones de los pronósticos de los requisitos de recursos deben coordinarse con otros procesos del proyecto al desarrollar planes para realizar otras actividades.

Las causas de la escasez o excedente de recursos deben identificarse, registrarse y utilizarse como insumo para el proceso de mejora continua.

6.2 Procesos de personal

6.2.1 Generalidades

La calidad y el éxito del proyecto dependerán del personal involucrado. Por tanto, se debe prestar especial atención a las acciones en procesos relacionados con el personal.

Estos procesos tienen como objetivo crear un entorno en el que el personal pueda participar efectiva y eficientemente en el proyecto.

Procesos relacionados con el personal (ver):

Establecer la estructura de la organización de diseño;

Distribución de personal;

Desarrollo del grupo.

Nota -Los aspectos cuantitativos de la gestión de personal se describen en. Los aspectos del intercambio de información relacionados con la gestión de personal se describen en.

6.2.2 Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto

La estructura organizacional del proyecto se establece de acuerdo con los requisitos y políticas de la organización iniciadora y las condiciones de participación en el proyecto. Se utiliza la experiencia previa para seleccionar la estructura organizativa más adecuada.

La estructura organizativa del proyecto debe garantizar un intercambio efectivo de información y una cooperación efectiva de todos los participantes del proyecto.

El director del proyecto debe garantizar que la estructura organizativa del proyecto sea apropiada para el alcance del proyecto, el tamaño del equipo del proyecto, las condiciones locales y los procesos utilizados. La estructura se puede presentar en forma funcional o matricial. La distribución de responsabilidades y autoridades dentro de la estructura organizacional del proyecto debe tener en cuenta la distribución de responsabilidades y autoridades en la organización iniciadora y su estructura organizacional.

Es necesario identificar y establecer relaciones entre la organización del proyecto y:

El cliente y demás partes interesadas;

Personas responsables de la organización iniciadora que apoyan el proyecto (especialmente para garantizar el seguimiento de las características del proyecto, como cronogramas, calidad y costos);

Otros proyectos en la misma organización de origen.

Se deben desarrollar y documentar descripciones del trabajo realizado, incluida la asignación de responsabilidades y autoridades.

Se deberá identificar la responsabilidad de garantizar el desarrollo, implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad del proyecto (ver ISO 9004, cláusula 5.5.2). Se deben documentar las interfaces de esta función con otros especialistas del proyecto, el cliente y otras partes interesadas.

Se debe planificar y realizar periódicamente una revisión de la estructura organizacional del proyecto para determinar su idoneidad para la tarea en cuestión.

6.2.3 Distribución de personal

Se deben determinar las competencias necesarias (educación, capacitación, habilidades y experiencia) del personal que trabaja en el proyecto.

Al elegir personal, es necesario tener en cuenta las características personales de los empleados. Atención especial Se debe prestar atención a los requisitos de competencia del personal clave.

Se debe asignar tiempo suficiente para contratar personal competente, especialmente cuando se esperan dificultades en el desarrollo del proyecto. La selección de personal debería basarse en la distribución del trabajo y debería tener en cuenta la competencia y la experiencia previa. Se deben desarrollar criterios de selección que se apliquen al personal de todos los niveles. A la hora de elegir un director de proyecto, se debe dar prioridad a las habilidades de liderazgo.

El director del proyecto debe participar en la selección de personal para puestos que sean esenciales para el proyecto bajo consideración.

El director del proyecto deberá garantizar que se nombre un representante de la dirección que sea responsable del desarrollo, implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad del proyecto (ver ISO 9004, cláusula 5.5.2).

Al nombrar miembros del equipo del proyecto, se deben tener en cuenta sus intereses personales, relaciones, fortalezas y debilidades. Conocimiento de las características personales y experiencia personal Los miembros del grupo contribuirán a una mejor distribución de responsabilidades en la organización del proyecto.

El trabajo realizado o las descripciones de puesto deben ser comprendidos y aceptados por la persona designada. En los casos en que un miembro de la organización del proyecto también reporte a la organización de origen, se deben documentar sus responsabilidades, autoridad y líneas de comunicación.

La asignación de personal a una tarea o función específica deberá ser confirmada y comunicada a todas las partes interesadas. Se debe monitorear el desempeño general, incluida la efectividad y eficiencia de las asignaciones de personal, para verificar las asignaciones. Sobre la base de los resultados del seguimiento y la verificación, se puede llevar a cabo el reciclaje y la certificación.

Los reemplazos de personal de la organización de diseño deben notificarse con antelación al cliente y a las partes interesadas en los casos en que dichos reemplazos afecten a sus intereses.

6.2.4 Desarrollo del grupo

Para que un grupo funcione eficazmente, sus miembros deben ser competentes, activos y dispuestos a cooperar entre sí (ver ISO 9004, cláusula 6.2.1).

Para mejorar el desempeño, el equipo del proyecto en su conjunto y los miembros del grupo individualmente deben participar en actividades destinadas al desarrollo del grupo. El personal debe estar capacitado y ser consciente de la importancia de sus acciones para lograr los objetivos del proyecto y los objetivos de calidad (ver ISO 9004 cláusula 6.2.2 e ISO 10015).

El trabajo en equipo eficaz debe reconocerse y recompensarse en consecuencia.

La dirección de la organización del proyecto debe garantizar que se cree un entorno de trabajo que fomente la excelencia, relaciones de trabajo efectivas, confianza y respeto tanto dentro del equipo como con todos los demás participantes del proyecto. Se debe fomentar y desarrollar la toma de decisiones consistente, la resolución de conflictos y una comunicación clara, abierta y efectiva para cumplir con los requisitos del cliente (ver ).

Siempre que sea posible, el personal cuyo trabajo se ve afectado por sustituciones en el proyecto o en la organización del proyecto debería participar en la planificación e implementación de la sustitución.

7 Fabricación de productos

7.1 Disposiciones generales

Esta sección cubre siete grupos de procesos de gestión de proyectos necesarios para la fabricación de productos diseñados (ver).

7.2 Procesos interdependientes

7.2.1 Generalidades

Los proyectos consisten en un sistema de procesos planificados e interdependientes. La acción en uno de ellos afecta a los demás. El director del proyecto es responsable de la gestión general de los procesos interdependientes planificados del proyecto. La organización del proyecto debe gestionar los resultados y la comunicación efectiva entre los distintos grupos de personal involucrados en el proyecto, y establecer líneas claras de responsabilidad.

Procesos interdependientes (ver):

Iniciar el proyecto y desarrollar un plan de gestión del proyecto;

Gestión de interacciones;

Gestión del cambio;

Finalización del proceso y proyecto.

7.2.2 Iniciar un proyecto y desarrollar un plan de gestión del proyecto

Se debe desarrollar y mantener un plan de gestión del proyecto que incluya o haga referencia al plan de calidad del proyecto. El nivel de detalle del plan puede depender de factores como el tamaño y la complejidad del proyecto.

Al iniciar un proyecto, la organización iniciadora debe identificar y comunicar a la organización del proyecto los detalles relevantes de proyectos anteriores. Esto nos permitirá utilizar la experiencia de proyectos anteriores.

Si el propósito del proyecto es cumplir con los requisitos del contrato, se debe realizar una revisión del contrato durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto para garantizar que se cumplan los requisitos del contrato (ver ISO 9004, cláusula 7.2). En otros casos, el análisis inicial debe establecer los requisitos y confirmar que son aceptables y alcanzables.

El plan para la dirección del proyecto debe:

b ) identificar y documentar los procesos del proyecto y sus objetivos;

c) identificar las interfaces de la organización, prestando especial atención a:

Conectar la organización del proyecto a líneas de comunicación con varias personas responsables de la organización iniciadora;

Interfaces entre personas responsables de la organización de diseño;

d ) integrar planes completados en otros procesos del proyecto. Estos planes incluyen:

Plan de calidad;

Estructura de interrupción del trabajo (ver);

Calendario del proyecto (ver);

Presupuesto del proyecto (ver);

Plan de intercambio de información (ver);

Plan de gestión de riesgos (ver);

Todos los planes deben revisarse para decidir la secuencia en la que se resolverán las no conformidades;

mi ) identificar, incluir o hacer referencia a las características del producto y a los métodos para medirlas y evaluarlas;

F ) establecer una línea de base para medir y monitorear el progreso del proyecto y proporcionar planificación para el trabajo restante. Se deben preparar planes y cronogramas para evaluaciones y revisiones de progreso;

gramo ) definir indicadores de desempeño y cómo medirlos y proporcionar evaluaciones periódicas para monitorear el progreso. Estas evaluaciones deberían:

Facilitar acciones preventivas y correctivas;

Confirmar que los objetivos del proyecto siguen siendo válidos en condiciones cambiantes;

h ) prever una revisión del diseño, de conformidad con el contrato, para garantizar el cumplimiento de los requisitos del contrato;

i ) realizar análisis periódicamente, así como en caso de cambios significativos.

El sistema de gestión de la calidad del proyecto deberá estar documentado o descrito en el plan de calidad del proyecto. Se debe establecer comunicación entre el plan de calidad del proyecto y las partes aplicables del sistema de gestión de calidad de la organización de origen. En la medida de lo posible, la organización del proyecto debe adoptar y, si es necesario, adaptar el sistema y los procedimientos de gestión de la calidad de la organización de origen.

Cuando existan requisitos para el sistema de gestión de calidad de otras partes interesadas, es necesario garantizar que el sistema de gestión de calidad del proyecto sea compatible con estos requisitos.

En el proyecto se establecerán métodos de gestión de la calidad como documentación, verificación, trazabilidad, análisis y auditoría.

7.2.3 Gestión de interacciones

Para reducir las interdependencias (planificadas) entre procesos y las interacciones (no planificadas), las interacciones deben gestionarse en el diseño. La gestión de interacciones es:

Establecimiento de procedimientos de gestión de interfaces;

Discusión del proyecto por grupos multifuncionales;

Abordar cuestiones como responsabilidades conflictivas o cambios que aumentan el riesgo;

Medir el desempeño del proyecto utilizando métodos como el análisis del costo del trabajo (una técnica para monitorear el desempeño general del proyecto en relación con una línea base presupuestaria);

Realizar evaluaciones de progreso para evaluar el estado del proyecto y planificar el trabajo restante.

Las puntuaciones de progreso también deben usarse para identificar posibles problemas de interfaz. Cabe señalar que las interfaces suelen ser de alto riesgo.

Nota -El intercambio de información sobre proyectos, que es un factor esencial en la coordinación del trabajo del proyecto, se analiza en.

7.2.4 Gestión de cambios

La gestión de cambios cubre la identificación, evaluación, autorización, documentación, ejecución y control de cambios. Antes de poder obtener el permiso para realizar cambios, debe Analizar el propósito, alcance e impacto del cambio. Los cambios que afecten a los objetivos del proyecto deben ser acordados con el cliente y otras partes interesadas. La gestión del cambio debe considerar:

Gestionar cambios en el alcance del proyecto, los objetivos del proyecto y el plan de gestión del proyecto;

Coordinar cambios en los procesos relacionados y resolver conflictos del proyecto;

Procedimientos para documentar cambios;

Mejora continua (ver sección);

Aspectos de cambio que afectan al personal (ver).

Los cambios pueden tener como resultado impactos negativos (por ejemplo, reclamaciones) en el proyecto y deben identificarse lo antes posible. Es necesario analizar las causas de los impactos negativos y utilizar los resultados para desarrollar acciones preventivas y métodos para mejorar el proceso de diseño. Un aspecto de la gestión de cambios es la gestión de la configuración. En la gestión de proyectos, es común referirse a la configuración del producto que se está diseñando, que puede incluir elementos no comprados, como instalaciones de prueba y otros equipos instalados.

Nota -Para obtener orientación sobre la gestión de la configuración, consulteISO 10007.

7.2.5 Finalización del proceso y proyecto

El proyecto en sí es un proceso y se debe prestar especial atención a su finalización.

La finalización de los procesos y del proyecto debe definirse en la etapa de inicio del proyecto e incluirse en el plan para la dirección del proyecto. A la hora de planificar la finalización de procesos y proyectos, es necesario tener en cuenta la experiencia adquirida en la finalización de procesos y proyectos anteriores (ver apartado).

En cualquier momento durante el ciclo de vida del proyecto, los procesos completados deben cerrarse según lo planeado. Una vez que se completa el proceso, todos los informes deben duplicarse, distribuirse dentro del proyecto y a la organización de origen, y conservarse durante el tiempo especificado.

El proyecto debe cerrarse según lo previsto. Sin embargo, en algunos casos puede ser necesario cerrar un proyecto antes o después de lo previsto debido a acontecimientos impredecibles.

Independientemente del motivo de la terminación, se debe preparar un informe final de desempeño del proyecto. Se deben tener en cuenta todos los informes, incluidos los informes de evaluación de progreso y la información de las partes interesadas. Es necesaria una consideración especial de los comentarios del cliente y otras partes interesadas. Este Comentario debe ser lo más mensurable posible.

A partir de este análisis se deben elaborar informes adecuados que puedan utilizarse en otros proyectos y para la mejora continua (ver ).

Una vez finalizado el proyecto se deberá realizar una transferencia formal del producto diseñado al cliente. El proyecto no se completa hasta que el cliente acepta formalmente el producto diseñado.

La finalización del proyecto deberá ser anunciada a otras partes interesadas.

7.3 Procesos relacionados con la aplicación

7.3.1 Generalidades

El alcance del proyecto contiene una descripción del producto diseñado, sus características y métodos para medirlas o evaluarlas.

a) Objeto de los procesos relacionados con el alcance:

Traducir los requisitos y expectativas de los clientes y otras partes interesadas en acciones necesarias para lograr los objetivos del proyecto y organizar estas acciones;

Asegurar que el personal trabaje dentro del alcance de aplicación al implementar estas actividades;

Asegurar que las actividades de diseño cumplan los requisitos especificados en el ámbito de aplicación.

b) Procesos relacionados con el alcance (ver):

Desarrollo de conceptos;

Desarrollo y control del ámbito de aplicación;

Definición de acciones;

Control de acciones.

7.3.2 Desarrollo de conceptos

Las necesidades y expectativas del cliente sobre productos y procesos, tanto declaradas como implícitas, debe ser en forma de requisitos documentados, incluidos los aspectos legales y regulados que el cliente requiere que se acuerden.

Se deben identificar otras partes interesadas y establecer sus necesidades. También deben presentarse en forma de requisitos documentados y acordados con el cliente.

7.3.3 Desarrollo y control de aplicaciones

Al desarrollar el alcance de un proyecto, las características del producto diseñado deben identificarse y documentarse en cantidades mensurables y de la forma más completa posible. Estas características deben utilizarse como base para el diseño y desarrollo. Deben definirse métodos para medir estas características y métodos para evaluar su conformidad con los requisitos del cliente y otras partes interesadas. El desempeño del producto y del proceso debe ser rastreable hasta los requisitos documentados del cliente y otras partes interesadas.

Si se consideran enfoques y soluciones alternativos durante el desarrollo del alcance, se debe documentar y hacer referencia a la evidencia relevante (incluidos los estudios realizados y otros datos utilizados) en el alcance.

Nota -La gestión de cambios de alcance se conoce como proceso de gestión de cambios (ver).

7.3.4 Definición de acciones

Para cumplir con los requisitos de productos y procesos del cliente, la estructura del proyecto debe basarse en actividades controladas.

Nota - A menudo, el término "estructura de división" se utiliza para describir una forma de dividir un proyecto en grupos separados para objetivos de programación, planificación de costos y control. Los términos "actividades", "tareas" y "paquetes de trabajo" se utilizan para los elementos de esta estructuración, y el resultado suele denominarse "estructura de desglose del trabajo" ( EDT ). En esta norma, el término “acción” se utiliza como término principal para el elemento de trabajo (ver ).

El personal asignado al proyecto debe participar en la determinación de estas actividades, permitiendo el beneficio de su comprensión y juicio.

Cada acción debe definirse de tal manera que sus resultados sean mensurables. Se debe comprobar que la lista de acciones esté completa. Las actividades identificadas deben incluir técnicas de gestión de la calidad, evaluación del progreso y la preparación y mantenimiento de un plan de gestión del proyecto. Se deben identificar y documentar las interacciones entre la organización del proyecto y las partes interesadas en las actividades del proyecto que tienen el potencial de causar problemas.

7.3.5 Control de acciones

Las actividades del proyecto deben realizarse y controlarse de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto. El control de procesos implica controlar las interacciones para ayudar a eliminar conflictos o malentendidos. En procesos que involucran nuevas tecnologías se debe prestar especial atención a su control.

Las actividades deben analizarse y evaluarse para identificar posibles imprecisiones e identificar oportunidades de mejora. El cronograma de análisis debe tener en cuenta la complejidad del proyecto.

Los resultados del análisis deben usarse para evaluar el progreso, evaluar los resultados del proceso y planificar el trabajo restante. Se debe documentar un plan revisado para el trabajo restante.

7.4 Procesos relacionados con el tiempo

7.4.1 Generalidades

Los procesos relacionados con el tiempo se centran en identificar actividades dependientes, duraciones de las actividades y garantizar la finalización oportuna del proyecto.

Procesos relacionados con el tiempo (ver):

Planificación de acciones dependientes;

estimación de la duración;

Desarrollo de cronogramas;

Seguimiento de la implementación del cronograma.

7.4.2 Programación de acciones dependientes

Las interdependencias de las actividades del proyecto deben identificarse y examinarse para determinar la secuencia en la que se realizan esas actividades. Cualquier cambio necesario en los datos del proceso de identificación de actividades debe estar justificado y documentado.

Siempre que sea posible, se deben utilizar diagramas de red de proyecto estándar o probados para aprovechar la experiencia previa al desarrollar el plan del proyecto. Debe verificarse la idoneidad de su uso.

7.4.3 Estimación de la duración

Las estimaciones de la duración de las actividades deben ser establecidas por personal con la autoridad adecuada.

Se deben revisar las estimaciones de duración basadas en experiencias pasadas para determinar su precisión y aplicabilidad. Los insumos deben documentarse para garantizar la trazabilidad de su origen. Al recopilar estimaciones de duración, es útil obtener las estimaciones de recursos correspondientes como insumo para la planificación de recursos (ver ).

En los casos en que la estimación de la duración contenga una incertidumbre significativa, se debe trabajar para evaluar, documentar y reducir el riesgo correspondiente. En las evaluaciones se debe tener en cuenta la posibilidad de que el riesgo continúe.

Si es necesario, el cliente u otras partes interesadas deberían participar en la estimación de la duración.

7.4.4 Desarrollo del cronograma

Los insumos para el desarrollo del cronograma deben identificarse y verificarse con respecto a las condiciones establecidas del proyecto. Las actividades con tiempos de ejecución prolongados deben tenerse en cuenta a la hora de determinar su ruta crítica. El camino de acción crítico (el camino de mayor duración) requiere una identificación clara.

Se deben utilizar formas gráficas estandarizadas adecuadas para diferentes aplicaciones.

Se debe comprobar la coherencia de las estimaciones de duración de las actividades dependientes. Cualquier discrepancia debe resolverse antes de completar y distribuir el cronograma. Los gráficos deben identificar actividades críticas y casi críticas.

El cronograma debe identificar eventos que requieren insumos o decisiones específicas o en los que se planifican resultados importantes. A veces se les llama "acontecimientos clave" o "hitos". Las evaluaciones de progreso deben incluirse en el cronograma.

Se debe proporcionar al cliente y otras partes interesadas información relevante durante el desarrollo del cronograma y, si es necesario, participar en su desarrollo. Los insumos externos (por ejemplo, los insumos de los clientes esperados durante el proyecto) deben analizarse y tomarse en cuenta al desarrollar el cronograma.

Los cronogramas relevantes deben comunicarse al cliente y otras partes interesadas para su información o aprobación.

7.4.5 Implementación del cronograma de monitoreo

La organización del proyecto deberá revisar periódicamente el cronograma del proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto. Para garantizar un control adecuado de las actividades, procesos e información relacionada del proyecto, se deben establecer el momento y la frecuencia de revisión de los datos del cronograma.

El progreso del proyecto debe analizarse para identificar tendencias y posibles incertidumbres en las actividades restantes del proyecto (ver para describir "incertidumbre"). Se deben utilizar los cronogramas actuales para evaluar el progreso y las discusiones del proyecto. Las desviaciones del cronograma deben identificarse, analizarse y, si es necesario, corregirse.

Se deben identificar las razones de las desviaciones del cronograma, tanto favorables como desfavorables. Debería ser tomado acciones necesarias eliminar el impacto de las desviaciones desfavorables de los objetivos del proyecto. Las razones de las variaciones favorables y desfavorables deben utilizarse como datos para la mejora continua (ver sección ).

Se deben determinar los impactos potenciales de los cambios en el cronograma en el presupuesto y los recursos del proyecto y en la calidad del producto. Las decisiones sobre acciones futuras deben basarse únicamente en hechos y tener en cuenta sus implicaciones para otros procesos y objetivos del proyecto. Los cambios que afecten a los objetivos del proyecto deben acordarse previamente con el cliente y las partes interesadas.

Para tomar acciones para corregir las desviaciones es necesario identificar el personal utilizado y sus responsabilidades. Las revisiones del cronograma deben coordinarse con otros procesos del proyecto al desarrollar un plan para el trabajo restante.

Se deben controlar los insumos externos (por ejemplo, los insumos del cliente esperados en el proyecto). Es necesario asegurar que el cliente y otras partes interesadas estén al tanto de cualquier cambio de horario propuesto y que participen en las decisiones que afecten a sus intereses.

7.5 Procesos relacionados con costos

7.5.1 Generalidades

Los procesos relacionados con los costos se centran en pronosticar y controlar los costos del proyecto. Deben garantizar que los proyectos se completen dentro de las restricciones presupuestarias y que la información de costos se comunique a la organización de origen.

Procesos relacionados con costos (ver):

Costo estimado;

Presupuesto;

Control de costes.

Nota -Para obtener más orientación, consulte ISO/TR 10014.

7.5.2 Estimación de costos

Todos los costos del proyecto deben identificarse claramente (por ejemplo, costos de actividades, gastos generales, bienes y servicios). Al estimar los costos, se deben examinar las fuentes de información. La evaluación debe tener en cuenta la estructura de división del proyecto (ver). Se deben revisar las estimaciones de costos de experiencias pasadas para determinar su precisión y aplicabilidad a las condiciones del proyecto. Los costos y sus fuentes deben documentarse.

Se debe prestar especial atención a garantizar fondos suficientes para el desarrollo, implementación y mantenimiento de la gestión de calidad del proyecto.

La valoración debe tener en cuenta las tendencias actuales y proyectadas del entorno económico (por ejemplo, inflación, impuestos y tipos de cambio).

Cuando una estimación de costos contiene una incertidumbre significativa, esa incertidumbre debe identificarse, estimarse, documentarse y resolverse (ver ). En las estimaciones se deben incluir provisiones para la incertidumbre restante, a veces denominadas contingencias.

El formulario de estimación de costos debe permitir que el presupuesto se desarrolle de acuerdo con los procedimientos aprobados y las necesidades de la organización.

7.5.3 Presupuesto

El presupuesto del proyecto debe basarse en estimaciones de costos, cronogramas y tener un procedimiento definido para su adopción.

El presupuesto debe ser coherente con los objetivos y supuestos del proyecto, y se deben identificar y documentar las incertidumbres y contingencias. El presupuesto debe incluir todos los costos necesarios y presentarse en una forma adecuada para controlar el costo del proyecto.

7.5.4 Control de costos

Antes de incurrir en gastos, se debe establecer, documentar y comunicar un sistema de control de costos con procedimientos apropiados a los responsables de realizar el trabajo o gasto.

Deben establecerse el momento y la frecuencia del análisis de datos y las previsiones. Esto asegura que las actividades del proyecto estén adecuadamente controladas con información relevante. La organización del proyecto debe confirmar que el trabajo restante se puede completar en su totalidad dentro del presupuesto restante. Se debe identificar cualquier desviación del presupuesto, y si se exceden los límites establecidos, se deben analizar y eliminar las desviaciones.

Las tendencias de los costos del proyecto deben analizarse utilizando técnicas como el análisis del costo del trabajo. El plan de trabajo restante debe revisarse para identificar incertidumbre.

Deben identificarse los motivos de las desviaciones del presupuesto, tanto favorables como desfavorables. Se deben tomar las acciones necesarias para eliminar los impactos adversos sobre los objetivos del proyecto. Las razones de las variaciones tanto favorables como desfavorables deben utilizarse como datos para la mejora continua (ver sección ).

Las decisiones sobre acciones futuras deben basarse en hechos y tener en cuenta sus implicaciones para otros procesos y objetivos del proyecto. Los cambios en los costos del proyecto deben aprobarse y aprobarse adecuadamente antes de incurrir en gastos. Las revisiones de las previsiones presupuestarias deben coordinarse con otros procesos del proyecto al desarrollar un plan para el trabajo restante.

La información necesaria para garantizar la liberación oportuna de los fondos debe estar disponible y utilizarse como insumo en el proceso de gestión de recursos.

La organización del proyecto debe realizar revisiones periódicas de los costos del proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto y tener en cuenta otros estudios financieros (por ejemplo, revisiones externas con las partes interesadas).

7.6 Procesos relacionados con el intercambio de información

7.6.1 Generalidades

Los procesos relacionados con el intercambio de información tienen como objetivo mejorar el intercambio de información sobre el proyecto.

Garantizan la preparación, recopilación, distribución, almacenamiento oportuno y adecuado de la información del proyecto y la disposición final de esta información.

Procesos relacionados con el intercambio de información (ver):

Intercambio de información de planificación;

Gestión de la información;

Control del intercambio de información.

Nota- Para más detalles ver ISO 9004, cláusulas 5.5.3 y 7.2.

7.6.2 Planificación de la comunicación

Las organizaciones de origen y de proyecto deben garantizar que se establezcan procesos de comunicación adecuados y que se intercambie información sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

La planificación del intercambio de información debe tener en cuenta las necesidades de la organización iniciadora, la organización del proyecto, los clientes y otras partes interesadas. La planificación finaliza con un plan documentado. El plan de comunicación debe definir la información a comunicar, los medios y la frecuencia de la comunicación. El plan de comunicación debe definir los requisitos para el propósito, el momento, la frecuencia y la presentación de informes de las reuniones.

La forma, el lenguaje y la estructura de los documentos e informes del proyecto deben planificarse para garantizar su compatibilidad. El plan de intercambio de información debe definir el sistema de gestión de la información (ver), identificar quién enviará y recibirá información. El plan debe incluir controles y procedimientos de seguridad de la información. Se deben desarrollar formularios para que los mensajes de evaluación del progreso reflejen las desviaciones del plan para la dirección del proyecto.

Nota -ACERCA DE información adicional sobre control de documentos, ver ISO 9004, cláusula 4.2.

7.6.3 Gestión de la información

La organización del proyecto debe identificar sus necesidades de información y establecer un sistema de gestión de información documentado.

La organización del proyecto debe identificar fuentes de información internas y externas. La forma en que se gestiona la información debe tener en cuenta las necesidades del proyecto y de las organizaciones que lo inician.

Para gestionar la información del proyecto, se deben establecer procedimientos que definan controles sobre la preparación, recopilación, identificación, clasificación, actualización, distribución, archivo, almacenamiento, protección, recuperación y disposición de la información.

La información registrada deberá indicar las condiciones en el momento en que se realiza la acción registrada. Esto garantiza que la información se verifique y valide antes de utilizarla en otros proyectos.

La organización del proyecto debe garantizar una protección adecuada de la información, teniendo en cuenta su confidencialidad.

La información debe satisfacer las necesidades de los destinatarios y presentarse claramente y distribuirse según un calendario estricto.

Todos los acuerdos, incluidos los informales, que afecten la eficacia del proyecto deben documentarse formalmente.

El orden del día de la reunión deberá circularse con antelación y deberá indicarse también, para cada punto, el personal cuya presencia se requiere.

Las actas de la reunión deben contener detalles de las decisiones tomadas, los asuntos pendientes y las acciones acordadas (incluidas las fechas requeridas y el personal asignado). El acta deberá remitirse a los interesados ​​en el plazo establecido.

La organización del proyecto debe utilizar datos, información y conocimientos para establecer y alcanzar sus objetivos. Los gerentes de proyectos y de las organizaciones de origen deben evaluar los beneficios de utilizar la información para mejorar la gestión de la información (ver sección ).

Nota -La complejidad del sistema de gestión de la información debe coincidir con los requisitos del proyecto.

7.6.4 Control del intercambio de información

El sistema de intercambio de información debe planificarse y ejecutarse. Para que el sistema de intercambio de información cumpla con los requisitos del proyecto, es necesario tener control, seguimiento y análisis de este sistema. Se debe prestar especial atención a las interfaces entre departamentos y organizaciones, donde son posibles malentendidos y conflictos.

7.7 Procesos de riesgo

7.7.1 Generalidades

La gestión de riesgos del proyecto se ocupa de la incertidumbre del proyecto. Requiere un enfoque estructurado, que debe documentarse en un programa de gestión de riesgos. Los procesos relacionados con el riesgo tienen como objetivo reducir el impacto de eventos negativos anticipados y aprovechar todas las oportunidades de mejora.

La incertidumbre está asociada a los procesos y productos del proyecto.

Procesos relacionados con riesgos (ver):

Identificación de riesgo;

Evaluación de riesgos;

Tratamiento de riesgos;

Control de riesgo.

7.7.2 Identificación de riesgos

La identificación de riesgos se realiza al iniciar un proyecto, evaluar el progreso y en otros casos cuando se toman decisiones importantes. Para este propósito se debe utilizar la experiencia y los datos históricos de proyectos anteriores de la organización iniciadora (ver). El resultado de este proceso debe registrarse en un programa de gestión de riesgos, que debe incluirse o mencionarse en el plan para la dirección del proyecto.

Para cada evento peligroso asociado con actividades, procesos, productos y aquellos causados ​​por interacciones entre la organización del proyecto, la organización iniciadora y las partes interesadas, se debe identificar y documentar su riesgo potencial.

La identificación de riesgos debe considerar no sólo el riesgo de eventos peligrosos asociados con la pérdida de tiempo y dinero, sino también el riesgo en áreas como la calidad del producto, la seguridad, la confiabilidad, la responsabilidad profesional, la tecnología de la información, la seguridad, la salud y el medio ambiente. La identificación de riesgos debe tener en cuenta los requisitos legales y reglamentarios. También se deben considerar las interacciones entre varios peligros posibles. También deben identificarse los posibles peligros (con los riesgos asociados) resultantes de nuevas tecnologías y desarrollos.

Cualquier riesgo identificado con un impacto significativo debe documentarse y asignarse una persona con la responsabilidad, autoridad y recursos para gestionar ese riesgo.

7.7.3 Evaluación de riesgos

La evaluación de riesgos es el proceso de analizar y evaluar el riesgo identificado para los procesos del producto diseñado.

Se debe evaluar cada riesgo identificado. La evaluación debe tener en cuenta la experiencia y los datos de proyectos anteriores.

Se deben analizar los criterios y métodos utilizados para la evaluación. Se deben realizar análisis cualitativos y, si es posible, cuantitativos.

Nota- Existen diversos métodos de evaluación de riesgos cualitativos y cuantitativos disponibles para realizar este análisis. Se basan en una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de un riesgo identificado.

Se deben identificar los niveles de riesgo aceptables para el proyecto y los métodos para determinar si se exceden los niveles de riesgo acordados.

Los resultados de todas las investigaciones y evaluaciones deben documentarse e informarse al personal apropiado.

7.7.4 Tratamiento de riesgos

Las decisiones para eliminar, reducir, transferir, compartir o aceptar riesgos y los planes para aprovechar los beneficios potenciales deben basarse en tecnología conocida o en experiencias pasadas. Se debe identificar un riesgo asumido conscientemente y documentar los motivos de su aceptación.

La solución propuesta al riesgo identificado debe ser verificada por la ausencia de impactos indeseables o nuevos eventos peligrosos después de su implementación.

El tiempo programado y/o el presupuesto para las contingencias de gestión de riesgos deben identificarse y contabilizarse por separado.

Se debe prestar especial atención a la eliminación de riesgos asociados con actividades, procesos, productos e interacciones entre la organización del proyecto, la organización de origen y las partes interesadas.

7.7.5 Control de riesgos

El seguimiento y control de riesgos debe llevarse a cabo durante todo el proyecto basándose en los procesos de identificación de riesgos, evaluación de riesgos y tratamiento de riesgos.

Al implementar la gestión de proyectos, se debe tener en cuenta que el riesgo siempre está presente. Se debe alentar al personal a buscar e identificar riesgos.

Se deben mantener programas de gestión de riesgos.

Los informes de seguimiento de riesgos del proyecto deben formar parte de las evaluaciones de progreso.

7.8 Procesos relacionados con adquisiciones

7.8.1 Generalidades

Los procesos relacionados con las adquisiciones se ocupan de obtener productos para completar un proyecto. Procesos relacionados con adquisiciones:

Planificación y control de compras;

Documentación de los requisitos de adquisiciones;

Evaluación de proveedor;

Celebración de un contrato;

Análisis de contratos.

Notas

1 Los términos “compra”, “cobro” o “adquisición” se utilizan a menudo en el contexto de la sección.

NOTA 2 Como se indica en la norma ISO 9000, cláusula 3.4.2, el término “producto” se refiere tanto a productos tangibles como intangibles.

3 La orientación de compras se proporciona en la norma ISO 9004, cláusula 7.4.

Más adelante en esta sección se utiliza el término “organización” en lugar del término “organización del proyecto”.

7.8.2 Planificación y control de compras

Se preparará un plan de adquisiciones que especifique los productos que se comprarán y un cronograma de adquisiciones que tenga en cuenta los requisitos del producto, incluidas las especificaciones, el tiempo y el costo.

Todos los productos adquiridos para un proyecto deben estar sujetos a inspección entrante, independientemente de si se obtienen de proveedores externos o de la organización iniciadora (“proveedor interno”). La contratación externa suele realizarse de conformidad con el contrato. Los productos “internos” podrán obtenerse mediante procedimientos de control interno. Para productos “internos”, se pueden simplificar algunos aspectos del control de entrada que se describen a continuación.

Las adquisiciones deben planificarse de modo que la organización del proyecto pueda controlar las interfaces e interacciones con los proveedores.

Se debe proporcionar el tiempo necesario para las actividades relacionadas con las adquisiciones. Se debe utilizar la experiencia previa trabajando con proveedores para planificar entregas complejas, como artículos con plazos de entrega prolongados.

Para garantizar el control del suministro, la organización del proyecto debe revisar periódicamente el desempeño de la entrega, durante el cual se deben comparar el plan de adquisiciones y las actividades de adquisición. Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar el progreso.

7.8.3 Requisitos de adquisición de documentos

Los documentos de compra deben identificar el producto, sus características, los requisitos relevantes del sistema de gestión de calidad y la documentación asociada. Los documentos también deben establecer las responsabilidades del comprador, especificar el costo y la fecha de entrega de los productos, los requisitos de auditoría (si es necesario) y los derechos de acceso a las instalaciones del proveedor. Los requisitos del cliente deben reflejarse en los documentos de adquisición.

Los documentos (por ejemplo, la solicitud de cotizaciones) deben estructurarse para facilitar respuestas comparables y completas de los proveedores potenciales.

Los documentos de compra deben revisarse antes de la adquisición para garantizar que todos los requisitos relacionados con el producto y otros aspectos (como las responsabilidades del comprador) estén completamente especificados.

Nota -Para obtener más información, consulte la norma ISO 9004, cláusula 7.4.1.

7.8.4 Evaluación de proveedores

Se deben evaluar los proveedores del proyecto. La evaluación debe examinar todos los aspectos del proveedor que puedan afectar el desempeño del proyecto, como experiencia técnica, capacidades de producción, tiempo de entrega, sistema de gestión de calidad y estabilidad financiera.

La organización del proyecto debe mantener una lista de proveedores aprobados. La lista también puede ser mantenida por la organización iniciadora y transferida a la organización del proyecto.

Nota -Para obtener más orientación sobre la evaluación de proveedores, consulte ISO 9004, cláusulas 7.4.2 y 8.4.

7.8.5 Celebración de un contrato

La organización del proyecto debe contar con un proceso para la celebración de contratos con proveedores. El contrato deberá satisfacer los requisitos del sistema de gestión de calidad del proyecto y, en su caso, las políticas y objetivos de calidad del proveedor.

Cualquier desviación de las especificaciones en la propuesta del proveedor debe identificarse y tenerse en cuenta en su evaluación. Las desviaciones de la especificación y las recomendaciones de mejora deben aprobarse cuando se aprueba la especificación.

La estimación del costo de la oferta debe basarse no sólo en el precio del proveedor, sino también en otros costos asociados, como costos de licencias, operaciones de mantenimiento, transporte, seguros, aduanas, divisas y permisos de inspección, auditoría y variación.

Los documentos del contrato deben revisarse para garantizar que incluyan los resultados de todas las discusiones preliminares con el proveedor.

Antes de celebrar un contrato para el suministro de productos, se debe evaluar el sistema de gestión de calidad del proveedor.

7.8.6 Control de contratos

El control del contrato comienza cuando se redacta el contrato o durante la carta de intención. Se debe desarrollar un sistema para garantizar que se cumplan los términos del contrato, incluidas las fechas y los informes requeridos.

El control del contrato debe incluir el establecimiento de relaciones contractuales apropiadas y la síntesis de los resultados de estas relaciones en la gestión de todo el proyecto.

Es necesario monitorear el desempeño del proveedor para verificar su cumplimiento de los términos del contrato. Los resultados del seguimiento deben enviarse a los proveedores.

Antes de completar el contrato, es necesario verificar que se hayan cumplido todas las condiciones del contrato y que se haya recibido retroalimentación sobre el desempeño del proveedor para actualizar la lista de proveedores calificados.

8 Medición, análisis y mejora

8.1 Procesos relacionados con mejoras

Las organizaciones de origen y del proyecto deberán utilizar los resultados de las mediciones y análisis de datos de los procesos del proyecto y aplicar acciones correctivas y preventivas y técnicas de prevención de pérdidas (ver ISO 9004, cláusula 8.5) para promover la mejora continua de los proyectos actuales y futuros.

Procesos relacionados con la mejora:

Medición y análisis;

Acciones correctivas, acciones preventivas y prevención de pérdidas.

8.2 Medición y análisis

La organización de origen debe garantizar que la medición, recopilación y validación de datos sean efectivas y eficientes y mejoren el desempeño organizacional, la satisfacción del cliente y otras partes interesadas.

Ejemplos de medición del desempeño:

Evaluación de actividades y procesos individuales;

Auditoría;

Evaluación de los recursos realmente utilizados, su costo y tiempo de entrega en comparación con las estimaciones iniciales;

Evaluaciones de productos;

Evaluar el desempeño de los proveedores;

Alcanzar los objetivos del proyecto;

Satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.

Nota -Para obtener más información, consulte la norma ISO 9004, cláusula 8.

La dirección de la organización del proyecto debe garantizar que los informes de no conformidades en los productos y procesos diseñados del proyecto se analicen, investiguen y utilicen como datos para mejorar. La organización del proyecto, junto con el cliente, debe decidir qué no conformidades deben registrarse y cómo se monitorearán las acciones correctivas.

8.3 Mejora continua

8.3.1 Mejora continua por parte de la organización de origen

La organización de origen debe identificar la información del proyecto que necesita ser estudiada (en adelante, información del proyecto), y también debe establecer un sistema para identificar, recopilar, almacenar, actualizar y recuperar esta información.

La organización de origen deberá garantizar que se utilice un sistema de gestión de información diseñado para identificar y recopilar información del proyecto para mejorar los procesos de gestión de proyectos.

La organización iniciadora debe mantener una lista que incluya los riesgos significativos identificados para cada proyecto.

La organización de origen debe garantizar que la información relevante se utilice en otros proyectos.

La información relevante necesaria para la investigación se puede obtener de la información del diseño del proyecto, incluidos los comentarios de los clientes y otras partes interesadas. La información de la investigación se puede obtener de otras fuentes, como registros del proyecto, secciones relevantes de informes, requisitos de auditoría, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones de diseño. Antes de utilizar esta información, la organización de origen debe garantizar su validez.

Antes de completar el proyecto, la organización iniciadora debe realizar un análisis documentado de la efectividad del proyecto, destacando las lecciones que se pueden utilizar en otros proyectos. El plan para la dirección del proyecto debe utilizarse como base para el análisis. Siempre que sea posible, los clientes y otras partes interesadas deben participar en esta revisión.

Nota -Para proyectos con largos períodos de tiempo desarrollo, es necesario realizar análisis intermedios para que la mejora sea más efectiva y oportuna.

8.3.2 Mejora continua por parte de la organización de diseño

La organización del proyecto debe desarrollar un sistema de gestión de información del proyecto para cumplir con los requisitos de la organización iniciadora.

La organización del proyecto debe garantizar que la información del proyecto que comunica a la organización de origen sea precisa y completa.

La organización del proyecto debe implementar mejoras utilizando la información del proyecto obtenida a través del sistema anterior.

Nota -Para obtener más orientación, consulte la norma ISO 9004, cláusula 8.5.

Diseño y desarrollo Es un conjunto de procesos que traducen los requisitos en características establecidas o documentación reglamentaria y técnica para un producto, proceso o sistema.

El contenido principal del diseño de un producto es la traducción de los requisitos del producto en un conjunto de características específicas incorporadas en la documentación de diseño. El papel del diseño en las condiciones modernas se puede juzgar mediante la conocida regla 70:20:10, según la cual, si se considera que una solución exitosa al problema de garantizar la calidad del producto es del 100%, entonces el 70% de este éxito depende por diseño, 20% por fabricación y 10% por operación (esta regla se observa de forma más estricta cuanto más complejo es el producto).

El objetivo principal del proyecto es la creación de nuevos productos o la modernización de los existentes. Las empresas líderes a nivel mundial comienzan un proyecto desarrollando un concepto de producto, que se basa en una investigación de mercados relacionada con la identificación de los requisitos del mercado para la calidad del producto. Para crear un concepto de este tipo en las condiciones modernas, se utilizan una amplia variedad de métodos, por ejemplo, el método de estructuración de la función de calidad (QFD), el método de "análisis de cartera", etc. En esta etapa, se resume la información del servicio de marketing sobre las ventajas y desventajas de los productos fabricados, se analiza la información disponible sobre las actividades de los competidores y se consideran datos sobre el desarrollo de los mercados de ventas relevantes. Como resultado, se determinan los principales parámetros técnicos y económicos del nuevo producto, se elabora una estimación de los costos de desarrollo, se determina la estructura de costos por etapas de implementación y precio posible y las condiciones de venta, se determina el alcance de los servicios posventa y se calculan las ganancias.

La calidad del diseño y desarrollo del producto está asegurada por el establecimiento y estandarización de sus principales etapas, el nombramiento de funcionarios responsables de su adecuada implementación, la asignación de recursos adecuados, la organización de una interacción efectiva entre los participantes en el trabajo y la evaluación del proyecto en todas las etapas de su creación. En la Tabla 7.3. muestra un diagrama de flujo típico del proceso de diseño y desarrollo de productos en una empresa de construcción de maquinaria, construido sobre la base de las recomendaciones de las normas de la serie ISO 9000.

Tabla 7.3. Diagrama de flujo del proceso de diseño y desarrollo de productos

Etapa del proyecto	etapa de trabajo	Responsable
1. Definición del objetivo del proyecto		jefe de la empresa
2. Cuestión de asignación del proyecto.	2.1. Identificar los requisitos del mercado.
	2.2. Desarrollo del concepto del proyecto.	Jefe de diseño
3. Planificación del diseño	3.1. Asignación del equipo del proyecto.	Jefe de diseño
	3.2. Dotar al diseño de recursos materiales	Jefe de servicio MTS
	3.3. Proporcionar recursos financieros	jefe de servicio financiero
	3.4. Desarrollo de un cronograma del proyecto.	Gerente de proyecto
	3.5. Desarrollo de criterios de evaluación de proyectos.	Gerente de proyecto
4. Desarrollo documentación técnica	4.1. Desarrollo de especificaciones técnicas.	Gerente de proyecto
	4.2. Evaluación experta de especificaciones técnicas.	Jefe de Servicio de Marketing
	4.3. Elaboración de una propuesta técnica.	Gerente de proyecto
	4.4. Evaluación experta de la propuesta técnica.	Jefe de diseño
	4.5. Diseño esquemático	Gerente de proyecto
	4.6. Desarrollo de métodos de prueba y aceptación de productos.	Gerente de proyecto
	4.7. Desarrollo de documentación de diseño.	Gerente de proyecto
5. Verificación del proyecto	5.1. Análisis de resultados del proyecto	Jefe de Servicio de Marketing
	5.2. Realizar cálculos alternativos	Gerente de proyecto
	5.3. Evaluación experta de la calidad del proyecto.	Jefe del Comité de Admisiones
6. Producción piloto	6.1. Producción de un prototipo.	Director de operaciones
	6.2. Prueba de aceptacion	Jefe del Departamento de Control de Calidad
	6.3. Ajustes de documentación	Gerente de proyecto
	6.4. Lanzamiento de un lote piloto	Director de operaciones
7. Realizar cambios en el proyecto.	7.1. Coordinación y modificaciones	Jefe de diseño
		Gerente de proyecto

El diseño y desarrollo del producto se lleva a cabo sobre la base de un plan único, que incluye el nombramiento de un equipo de desarrollo, la provisión del trabajo con todos los medios técnicos necesarios y la financiación adecuada, la elaboración de un cronograma de trabajo y la determinación de los criterios de evaluación del proyecto.

Al final de cada fase de diseño, se realiza una revisión crítica documentada de los resultados del diseño para identificar y predecir problemas de calidad que requieren una resolución adecuada. Dependiendo de la etapa de diseño y tipo de producto, se tienen en cuenta los siguientes factores:

relacionados con los requisitos del consumidor y su satisfacción (rendimiento del producto en las condiciones de funcionamiento previstas, casos de uso involuntario e inadecuado, seguridad y respeto al medio ambiente, etc.),

relacionado con descripción técnica productos (fiabilidad y rendimiento, idoneidad para la instalación, mantenibilidad, apariencia, requisitos de etiquetado, etc.),

relacionados con requisitos tecnológicos (posibilidad de mecanización y automatización, posibilidad de control y pruebas técnicas, requisitos de componentes, embalaje, operaciones de carga y descarga, vida útil, etc.).

Puede utilizar uno o más de los siguientes métodos para analizar un proyecto:

realizar cálculos alternativos que confirmen la exactitud de las decisiones iniciales,

pruebas documentadas y controles experimentales (por ejemplo, en bancos de pruebas),

revisión de expertos independientes para proporcionar confirmación de la exactitud de los cálculos originales u otros trabajos de diseño.

Durante el proceso de diseño, el diseño se reevalúa periódicamente. La objetividad del análisis se garantiza mediante métodos analíticos como el análisis de confiabilidad y seguridad, el análisis del árbol de diagnóstico de fallas y el análisis de riesgo de falla. Un lugar especial en la evaluación de proyectos lo ocupan las pruebas de prototipos o muestras en serie de productos. El alcance y la naturaleza de dichas pruebas están determinados por los riesgos aceptables. Las pruebas generalmente incluyen:

evaluación de las características de rendimiento y confiabilidad del producto en las condiciones esperadas de su almacenamiento y operación,

controles de control para confirmar que todas las características de diseño cumplen con los requisitos especificados por el cliente,

aprobación de reglas de cálculo y su software.

Los resultados de todas las pruebas y evaluaciones están sujetos a documentación obligatoria.

El proyecto se evalúa en todas las etapas, desde la elaboración de las especificaciones técnicas hasta la liberación de un lote piloto. Así, por ejemplo, en la etapa de diseño preliminar se pueden utilizar como criterios de evaluación los siguientes:

originalidad de opciones y principios de construcción del producto y sus partes,

garantizar la fiabilidad requerida del producto,

cumplimiento de los datos económicos del proyecto con los requisitos de las especificaciones técnicas,

Cumplimiento del nivel de unificación y estandarización del producto con las normas reguladas.

conformidad de materiales, productos semiacabados y elementos con los aprobados para su uso,

calidad de producción de diseños,

Cumplimiento de los resultados de las pruebas con los requisitos de las especificaciones técnicas.

Cumplimiento de los requisitos metrológicos.

Es importante señalar que al evaluar un proyecto en varias etapas, con frecuencia es necesario utilizar métodos expertos. Los procedimientos y reglas para su uso deben regularse en los documentos pertinentes.

A partir de los resultados de la evaluación del proyecto final, que incluye un conjunto de documentos aprobados en los niveles de gestión correspondientes, se establece el grado de preparación para su implementación. Esto determina:

capacidad organizativa y técnica de la empresa para producir productos diseñados,

disponibilidad y suficiencia de instrucciones para la instalación, operación, mantenimiento y reparación de productos,

disponibilidad de una red de ventas adecuada y de un servicio postventa de productos,

disponibilidad de personal capacitado para operar los productos,

resultados de las inspecciones del embalaje y etiquetado del producto, así como de la condición física durante el almacenamiento y transporte

La producción en serie de productos nuevos (modernizados) está precedida por el desarrollo de procedimientos documentados para monitorear la liberación, cambios y uso de la documentación que contiene datos de diseño de entrada y salida, así como el desarrollo de procedimientos para la adopción autorizada de medidas, si es necesario, realizar cambios que puedan afectar al producto durante todo su ciclo de vida. Estos procedimientos establecen el procedimiento para aprobar decisiones en varios niveles de gestión, determinan las etapas y el momento de los cambios en la documentación, el procedimiento para eliminar dibujos obsoletos y especificaciones técnicas. Estos procedimientos también prevén cambios de emergencia necesarios para evitar la liberación o entrega de productos que no cumplan.

Los productos se reevalúan periódicamente para garantizar que el diseño siga cumpliendo los requisitos especificados. Este proceso implica analizar el cumplimiento de la calidad del producto con los requisitos del consumidor, estudiar las características operativas de los productos y determinar la necesidad de realizar cambios en la documentación tecnológica.

La creación de sistemas de gestión de la calidad es un proceso responsable y que requiere mucha mano de obra. El desarrollo de sistemas de gestión de la calidad para empresas y organizaciones de acuerdo con los requisitos de las normas internacionales de la serie ISO 9000 no es la forma más sencilla, pero sí una de las más fiables, de garantizar la calidad y la competitividad de los bienes y servicios, una condición necesaria para el éxito de una organización. actividades en el marco de la cooperación internacional. El número de empresas certificadas en el mundo supera las 400.000, mientras que en Rusia poco más de mil empresas han recibido certificados de conformidad de los sistemas de calidad.

La duración del período para desarrollar un sistema de gestión de la calidad y preparar una empresa para la certificación del sistema de calidad depende del número de empleados, las características específicas de la empresa, el grado de formación inicial del personal y es de aproximadamente 1 a 2 años. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que deben transcurrir al menos 2 meses desde el momento de la entrada en vigor del SGC (o después de la entrada en vigor de toda la documentación del SGC) hasta la presentación de una solicitud de certificación, ya que el El SGC ya estará funcionando con toda su fuerza y ​​todas las deficiencias y "enfermedades" de naturaleza sistémica se manifestarán "en todo su esplendor". La tarea de los especialistas de la empresa en esta etapa es eliminar todas las deficiencias, llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas necesarias para eliminar sus causas, incluida la realización de los cambios necesarios en la documentación del SGC y las prácticas laborales del personal. Los expertos que participan en la auditoría de certificación prestan mucha atención a si el sistema de gestión de la calidad se mantiene en funcionamiento, es decir, si se cumplen los requisitos establecidos en los documentos internos del SGC, si los cambios en la documentación se realizan de manera oportuna. La ausencia de cambios en el SGC en el período posterior a su implementación (incluso si se trata de un período a corto plazo, 2-3 meses) indica involuntariamente que el SGC existe solo en papel, por comisión, y la empresa opera de acuerdo con reglas completamente diferentes.

Las principales etapas son:

– realizar una auditoría de evaluación del sistema de gestión de la calidad de la organización para determinar el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001);

– formación de diversas categorías de personal de la organización sobre cuestiones de garantía de calidad basadas en las normas de la serie ISO 9000;

– sobre el desarrollo de un SGC y su preparación para la certificación y un programa para documentar el SGC;

– desarrollo de documentos QMS, implementación del plan de acción;

– formación de auditores internos;

– realizar auditorías internas, implementar medidas correctivas y preventivas;

– realizar una auditoría previa a la certificación del SGC, implementando medidas correctivas y preventivas;

– presentar una solicitud de certificación del SGC al organismo de certificación de sistemas de calidad.

Las etapas individuales de este trabajo se pueden llevar a cabo en paralelo (por ejemplo, capacitación del personal y desarrollo de un plan de acción).

La empresa debe contar con especialistas que hayan sido capacitados: en temas de aseguramiento de la calidad basados ​​​​en las normas de la serie ISO 9000 (gerente de calidad, candidato experto para la certificación del sistema de calidad, auditor líder de sistemas de calidad u otros - al menos una persona), auditores para auditorías internas ( su número depende del tamaño de la empresa: cuantas más divisiones y servicios, más auditores se necesitan, pero al menos debe haber dos), que también hayan recibido formación especializada. Además, todo el personal de la empresa debe recibir capacitación en cuestiones de control de calidad en un grado u otro; por lo general, esta capacitación la llevan a cabo consultores o sus propios especialistas que han sido capacitados en organizaciones de terceros y cuentan con el documento correspondiente. Para llevar a cabo eficazmente el trabajo de desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, entre el 20 y el 30% del personal de la empresa (del número total) debe estar capacitado en cuestiones de gestión de la calidad basadas en las normas de la serie ISO 9000; el personal restante debe ser informado de que la empresa está desarrollando un SGC (con qué está conectado, qué cambios se producen en relación con esto, etc.). La formación se puede realizar tanto en organizaciones de terceros como directamente en la empresa (lo cual es menos costoso y más eficaz).

En la etapa inicial, el problema es interpretar los requisitos de la norma en relación con la empresa (es necesario comprender qué requiere la norma y cómo se pueden implementar estos requisitos en la empresa).

La etapa que requiere más mano de obra es el desarrollo de la documentación del SGC. La norma ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001) requiere que el SGC esté documentado (es decir, descrito) en varios documentos del SGC:

– declaraciones de las políticas y objetivos de calidad de la organización;

- guía de calidad;

– seis procedimientos documentados (Gestión de documentos; Gestión de registros; Gestión de productos no conformes; Auditorías internas; Acciones correctivas; Acciones preventivas);

- documentación, organizaciones necesarias para asegurar una planificación, implementación efectiva de los procesos y su gestión (objetivos divisionales en el campo de la calidad, documentación sobre los procesos del SGC, regulaciones sobre divisiones, descripciones de puestos, estándares empresariales, instrucciones, etc.).

Hay que tener en cuenta que la norma no establece requisitos sobre qué tan detallados deben ser estos documentos ni cómo deben redactarse. La propia empresa determina el grado de detalle de los documentos (dependiendo de la experiencia y calificaciones del personal, el grado de riesgo al realizar el trabajo, etc.) y la forma de los documentos (un documento de texto o un documento en forma (diagrama de flujo, matriz de responsabilidades, etc.), lo principal para que estos documentos tengan en cuenta todos los requisitos de la norma, sean comprensibles para el personal y cómodos de usar.

El estándar requiere la implementación obligatoria de todo lo que está escrito en los documentos del SGC (es decir, es necesario no solo determinar cómo realizar tal o cual trabajo, sino también hacer todo exactamente como está escrito). En este sentido, todo el trabajo sobre el desarrollo de un SGC en una organización en general y sobre el desarrollo de documentación en particular debe ser realizado directamente por los empleados de esta organización (desde la preparación de un plan de desarrollo del SGC hasta el desarrollo de documentos del sistema de gestión de la calidad, documentación sobre ciertas especies trabajos, realización de auditorías internas, etc.), ya que solo ellos pueden describir el trabajo realizado, teniendo en cuenta todas las características de la organización, la distribución de responsabilidades existente, etc., y son ellos quienes deberán realizar todo lo escrito. . El desarrollo de documentos de todo el sistema (manual de calidad, procedimientos documentados) generalmente lo lleva a cabo el servicio de calidad (especialista en calidad), los documentos sobre los procesos del SGC y áreas de actividad específicas los desarrollan los jefes de los departamentos pertinentes. Sólo en este caso la documentación refleja la situación real y el sistema de gestión de la calidad en su conjunto es viable. El desarrollo de la documentación del SGC por parte de consultores o únicamente por parte del servicio de calidad (sin involucrar a especialistas en las áreas de actividad relevantes) es poco práctico e ineficaz. A veces, los consultores pueden proporcionar a la empresa maquetas de documentos individuales del SGC como material de referencia. En algunos casos (por ejemplo, cuando el contratista no tiene las habilidades y habilidades para desarrollar documentos), el documento puede ser desarrollado por un consultor, pero en este caso el consultor debe averiguar del contratista todos los detalles y características del trabajo que se está realizando, y familiarizarse con todos los registros que se mantienen durante la ejecución del trabajo, con los documentos necesarios para realizar el trabajo, etc., es decir. el consultor debe imaginar claramente todas las acciones del ejecutante. Un documento redactado de esta manera debe ser "aprobado" por el ejecutor directo del trabajo y, si es necesario, ajustado. Este enfoque para redactar documentos QMS requiere mucha mano de obra y se recurre a él en casos excepcionales.

2. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Las organizaciones que no logran proporcionar el nivel requerido de calidad de bienes y servicios asumen Altos precios y exponer su negocio a riesgos significativos. Para satisfacer a los clientes y ser competitivo, la gestión de la organización necesita encontrar las formas menos costosas de mejorar continuamente la calidad del producto. Aunque la creación de un sistema de contabilidad de gestión para los costos de calidad es un asunto interno de cada organización, dicho sistema debe incluir elementos comunes. Este:

– principios de contabilidad de costos para la calidad del producto;

– clasificación de estos costos para tomar decisiones sobre su gestión;

– métodos de contabilización de los costos de calidad utilizando diversos enfoques;
– metodología para contabilizar defectos en diferentes sistemas de costeo con el fin de gestionar productos no conformes.

D. Campanella da la siguiente definición de costos de calidad: Los costos asociados a la calidad, o el precio de la calidad, son la diferencia entre el costo real de un producto o servicio y su costo posible, determinado bajo la condición de que no existan casos de prestación. de servicios que no cumplen con el estándar o la aparición de defectos, detectados durante el proceso de fabricación o después de la entrega de los productos a los consumidores [3].

El sistema de clasificación más conocido de los costes de calidad los divide en cuatro categorías. La composición y estructura de los costes agrupados según este criterio fueron propuestas por primera vez por el científico estadounidense de calidad A. Feigenbaum. Enumerémoslos brevemente.

Costos preventivos o costos para prevenir el incumplimiento de la calidad.(costos de prevención). Estos son los costos incurridos para garantizar que la producción de un producto cumpla con los estándares de calidad. Los costos preventivos incluyen: planificación de la calidad; control de procesos; diseño de equipos utilizados para la obtención de información de calidad; trabajar con el personal en la capacitación en métodos de garantía de calidad; Capacitación y certificación de proveedores para garantizar que proporcionen piezas y materiales libres de defectos y proporcionen diseños de productos mejores y más confiables.

Costos de evaluación de calidad.(costos de evaluación). Costos incurridos para garantizar que los productos satisfagan los requisitos de los clientes internos y externos. Dichos costos incluyen: pruebas y control de aceptación de materiales; pruebas y mediciones de aceptación de laboratorio; control técnico; autocontrol (comprobación de la calidad del producto por parte de los propios empleados); certificación de calidad del producto por parte de terceros; Mantenimiento y verificación de los equipos utilizados para la calidad de la información; pruebas de campo .

Costos de detección interna de no conformidades de calidad.(costos de fallas internas). Costos incurridos cuando el proceso de fabricación identifica un componente o producto defectuoso antes de enviarlo a un cliente externo. Un ejemplo de tales costos: el costo de eliminación de productos defectuosos (defectos), reelaboración, inspecciones repetidas y pruebas de productos defectuosos; costos de análisis de los materiales utilizados; Pérdidas por rebajas de productos defectuosos.

Costos de la detección externa de no conformidades de calidad.(costos de fallas externas). Costos incurridos cuando los clientes descubren un defecto. Dichos costos incluyen: costos para satisfacer las reclamaciones de los consumidores, incluido el mantenimiento in situ de los productos; sustitución de productos defectuosos; costos de retrabajo o reemplazo; los costos de garantía; pérdidas asociadas con la retirada de productos suministrados a los consumidores.

Prevenir defectos es mucho más económico que identificarlos y repararlos una vez que ocurren.

Consideremos también modelos modernos, describiendo los costos asociados con la calidad. En la Fig. 1 muestra el modelo propuesto por A.V. Oreshin [4].

Figura 1. Clasificación de los costos de calidad.

Como podemos ver, los costes asociados a la calidad del producto se incluyen en varios apartados.

Sección A. Costos de prevención de no conformidades:

– costo de las medidas preventivas;

– coste de la formación del personal;

– costos de desarrollo empresarial;

– costo de implementar un sistema de gestión de la calidad (QMS);

– coste de desarrollo del producto.

Sección B. Costos de la evaluación de la calidad:

– costos de evaluación de la calidad de los productos, materiales y servicios adquiridos (inspección de entrada);

– costos de verificación durante la producción (inspección);

Sección B. Costos internos directos:

– costos de errores en el diseño del producto;

– costos de errores de adquisición;

– costes de errores en el proceso de producción.

Sección D. Costos internos indirectos (ocultos):

– errores de gestión;

– pérdidas (costos) debido al uso incorrecto (inapropiado) de los activos y propiedades de la organización;

– costos de corregir errores asociados con la investigación de mercados;

– costos de corrección de errores del personal administrativo;

– costos debidos a la ineficiencia de la producción;

– costos asociados con errores en el proceso de planificación/producción.

Sección D. Costos externos directos:

– el coste de la insatisfacción del cliente (quejas);

- los costos de garantía;

– costos de retirada de productos;

– otros costes por obligaciones con el cliente;

– costes de multas y sanciones.

Sección E. Costos externos indirectos (ocultos):

– pérdidas por volumen insuficiente de productos;

– pérdidas debido a la baja calidad de los productos en comparación con un competidor;
– disminución de las ventas por pérdida de reputación en el mercado.

La peculiaridad de la implementación de este modelo es que es necesario tener en cuenta el estilo de gestión y las particularidades de producción de cada organización. Para resolver prácticamente los problemas de organización de la contabilidad de costos de calidad, se puede utilizar la clasificación de costos de producción. E.V. Minko y M.L. Krichevsky ofrece la siguiente clasificación de costos de calidad, que consta de cinco grupos de costos (ver Fig. 2).

Arroz. 2. Clasificación de los costos de calidad.

Primer grupo caracteriza las pérdidas asociadas con la aparición de defectos del producto (estos son defectos irreparables, costos de procesamiento, corrección de defectos del producto, nuevas pruebas, costos de reparación, etc.).

Segundo grupo costos de seguimiento, análisis, recopilación de datos de calidad, costos de examen metrológico.

Al tercer grupo Se incluyen los costos de las medidas para prevenir la aparición de defectos ( apoyo técnico equipamiento, desarrollo del personal, etc.).

Cuarto grupo Se trata de gastos asociados a la mejora de la calidad de los productos y su promoción en el mercado, es decir. para mejorar la calidad.

Quinto grupo determina los gastos obligatorios, que han aumentado significativamente en los últimos años. Estos incluyen los costos de certificación del producto, el pago por el desarrollo y evaluación de sistemas de calidad en la empresa, los costos de proporcionar al consumidor evidencia del cumplimiento del producto con sus requisitos.

La clasificación considerada es esencialmente similar a la propuesta por A. Feigenbaum, aunque tiene una forma más específica. Esto se manifiesta en el hecho de que los costos de garantizar y mejorar la calidad se dividen en grupos separados. Esta clasificación es similar a la recomendada por la norma internacional ISO 9004-87. Según este documento, los costos se dividen en producción y no producción.

La producción se divide en tres categorías:

– costos de prevención de la aparición de defectos;

– costos de seguimiento y evaluación de la calidad del producto;

– costos asociados con el lanzamiento de productos defectuosos.

Los costos no manufactureros no están asociados con la producción de productos y se dividen en cuatro categorías:

– costos de confirmar la calidad y proporcionar al consumidor pruebas adicionales objetivas de la calidad;

– costos de probar características específicas del producto en terceros organizaciones especiales;

– costes de las pruebas de demostración de carácter publicitario;

– costos de servicio.

Además de las clasificaciones anteriores, existen otras, pero ninguna de las opciones para clasificar los costos en contabilidad de gestión puede considerarse como referencia. No existen enfoques ideales para clasificar los costos que se apliquen en todos los casos. Diferentes situaciones comerciales requieren información de costos diferente al tomar decisiones. Por eso uno de los principios de la contabilidad de gestión es el principio varias clasificaciones costos para diversos fines de gestión.

Desarrollo de un sistema de gestión de la calidad (SGC) según ISO 9001

¡Estimados colegas!

Para su comodidad, hemos dividido el procedimiento para crear un SGC en dos servicios: “Desarrollo de un SGC según ISO 9001” Y “Implementación del SGC según ISO 9001”. Si requiere el desarrollo de un SGC (desarrollo de un sistema de gestión de calidad) con implementación, realizaremos el trabajo en estos dos servicios de forma secuencial. También es posible desarrollar ISO por separado (desarrollo de documentación del sistema de gestión de calidad - QMS) sin implementación posterior.

En esta sección puede familiarizarse con el servicio "Desarrollo de SGC según ISO 9001", con el servicio de implementación - en la sección.

¡ATENCIÓN!

Te invitamos someterse a entrenamiento con consultoría simultánea en el desarrollo e implementación del SGC según la norma ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015) quien tendrá que hacerlo independientemente desarrollar un sistema de gestión de la calidad .

El desarrollo de un sistema de gestión de la calidad (desarrollo de un SGC, desarrollo de un sistema de calidad, desarrollo de documentación del sistema de gestión de la calidad) incluye un conjunto de trabajos:

Lista de obras

Inspección del sistema de gestión existente de la empresa y de las actividades para asegurar la calidad de los productos (servicios). Elaboración de un borrador de orden sobre el desarrollo e implementación de un SGC en una organización. Desarrollo de un mecanismo de gestión de políticas de calidad. Descripción de la interacción de los procesos de negocio del QMS, desarrollo de indicadores y métodos para monitorear los procesos de negocio del QMS, desarrollo de indicadores de desempeño de los procesos de negocio del QMS. Consultoría sobre el desarrollo de procesos de negocio, sobre el desarrollo de regulaciones (mapas) de los procesos de negocio del QMS (descripción de los procesos de negocio del QMS por función, sobre el desarrollo de diagramas de flujo de los procesos de negocio del QMS) (Nota: A petición del Cliente). Desarrollo de un mecanismo para la fijación, medición, seguimiento y actualización de objetivos de calidad. Desarrollo de un mecanismo para la formación y seguimiento de un plan de acción para lograr metas en el campo de los indicadores de calidad y desempeño de los procesos de negocio del SGC. Desarrollo de procedimientos documentados: El procedimiento para desarrollar la estrategia de desarrollo de una organización; Gestión de riesgos; Gestión de documentos; Gestión de registros; Auditorías internas del SGC; Gestionar resultados no conformes de los procesos del SGC; Gestión de no conformidades y acciones correctivas. Desarrollo del Reglamento del SGC (Manual de Calidad). Elaboración de una plantilla de Informe sobre el funcionamiento del SGC para el análisis del SGC por parte de la dirección de la empresa. Desarrollo de recomendaciones para mejorar los procesos de negocio y el sistema de gestión de la organización.

El desarrollo de un sistema de gestión de la calidad (desarrollo de un SGC, desarrollo de un sistema de calidad) incluye el siguiente alcance de trabajo:

Elaboración de un pedido del responsable de la Empresa sobre el desarrollo e implementación del SGC. La orden determina la composición del grupo de trabajo involucrado en el desarrollo de la documentación del SGC y nombra un director de proyecto.

Desarrollo de documentación del sistema de gestión de calidad (desarrollo de documentos QMS). Dado que cada empresa específica tiene sus propias características, el desarrollo de un SGC (desarrollo del sistema de calidad) se lleva a cabo de forma estrictamente individual, teniendo en cuenta todas las sutilezas y particularidades de las actividades de la empresa. Es en esta etapa que comienza el desarrollo directo del SGC (desarrollo de un sistema de calidad), teniendo en cuenta todos los requisitos existentes.

Descripción de la interacción de los procesos de negocio del QMS, desarrollo de indicadores y métodos para monitorear los procesos de negocio del QMS, desarrollo de indicadores de desempeño de los procesos de negocio del QMS. Además, para desarrollar un sistema de calidad, es necesario crear mecanismos para el seguimiento periódico del desempeño actual de la empresa y evaluar la eficacia de los procesos comerciales del SGC.

La consultoría sobre el desarrollo de procesos de negocio incluye el trabajo en la creación de regulaciones (estándares, mapas) de los procesos de negocio del QMS, que proporcionan una descripción de los procesos de negocio por función, diagramas de flujo de los procesos de negocio del QMS, procedimientos y recursos de los procesos de negocio. En otras palabras, se lleva a cabo el modelado de procesos de negocio. En En este punto Se trabaja en la reingeniería de los procesos de negocio (optimización de los procesos de negocio) teniendo en cuenta su interacción. Con el apoyo de información y consultoría de consultores, los empleados de la organización realizan el trabajo anterior. Estos trabajos no son obligatorios de acuerdo con los requisitos de GOST R ISO 9001-2015 (ISO 9001:2015), por lo que la necesidad de su implementación la determina el propio Cliente.

El desarrollo de ISO 9001 (desarrollo de un sistema de calidad, creación de un sistema de gestión de la calidad) incluye el desarrollo de mecanismos para gestionar políticas y objetivos en el campo de la calidad, la definición de indicadores medibles tanto a nivel de empresa como a nivel de departamento. .

El desarrollo de un SGC (desarrollo de documentación del SGC) también consiste en formar un plan de acción para el desarrollo de la empresa y mejorar la calidad de los productos (servicios) para lograr objetivos en el campo de los indicadores de calidad y desempeño de los procesos de negocio del SGC.

Desarrollo de un sistema de calidad (desarrollo de documentos del sistema de gestión de la calidad - QMS). Desarrollo de procedimientos documentados:

• el procedimiento para desarrollar la estrategia de desarrollo de una organización;
• Gestión de riesgos;
• gestión de documentos;
• gestión de registros;
• auditorías internas del SGC;
• gestión de productos (servicios) no conformes;
• Gestión de no conformidades y acciones correctivas.

Desarrollo del Reglamento del SGC (Reglamento del sistema de gestión de la calidad o Manual de Calidad). El Reglamento sobre el SGC describe la implementación de los requisitos de la norma para todos los elementos del SGC en relación con una organización específica. Este documento también incluirá procedimientos desarrollados por consultores para garantizar el funcionamiento eficaz del SGC (teniendo en cuenta la base de documentación existente de la empresa) o referencias a ellos si ciertos procedimientos son documentos independientes.

Capacitación de directivos y personal de la empresa en los conceptos básicos del SGC según los requisitos de la norma ISO 9001 (ISO 9001), realizando capacitaciones con gerentes y especialistas clave de la organización sobre el uso de la documentación del SGC en las actividades reales de la empresa.

Formación de una plantilla para el Informe sobre el funcionamiento del SGC, teniendo en cuenta el procedimiento de elaboración de informes existente en la empresa.

Desarrollo de recomendaciones encaminadas a mejorar los procesos de negocio, mejorar la estructura organizativa de la empresa, optimizar la interacción funcional de departamentos y empleados y desarrollar el sistema de gestión de la organización.

A su solicitud, también brindamos servicios de consultoría remota... .

El desarrollo de un sistema de gestión de la calidad (desarrollo de la documentación del SGC) no es la última etapa de nuestra interacción con la empresa. Una vez que el desarrollo de ISO 9001 esté completamente completado, podremos implementarlo de manera efectiva en toda la empresa. Además, una vez finalizados todos los trabajos en el servicio “Desarrollo QMS” (desarrollo de documentación QMS), continuamos brindando a la empresa soporte informativo gratuito...